مدیریت ِ آهسته

دیر زمانی نیست که عبارتهایی مانند : ” در جهان پر شتاب کنونی ” . . . بسیار شنیده می شود. انسانها در همهمه ، شتاب زدگی و سرعت غوطه می خورند. به هم توصیه می کنند که از این قافله پر شتاب عقب نمانند و چنان بر همراهی این قافله تمرکز کرده اند که دیگر فرصتی برای درنگ و تامل در اینکه : ” به کجا می روم ؟ ” باقی نمی ماند. مدیران ، سرعت را سرلوحه کار خود قرار داده اند و جنبش های کیفیت هم نتوانسته اند اولویت های مدیران را در شتاب برای رسیدن به هدف ها ، کنترل کنند. مفهومی که از مدیریت زمان در ذهن ها نقش بسته ، رسیدن به هدف در کوتاه ترین زمان است. غلبه کمیت بر کیفیت در اولویت ها از همین جا آغاز می شود و در جهان تجارت مدار امروزی ، شرکت هایی که عمر مدیریت مدیران آنها کوتاه است ، به این غلبه دامن می زنند.
نکته ای که از آن غفلت شده ، این است که ” برای سریع بودن ، نخست باید آهسته بود و همه چیز را درست دید “. بر این پایه ، جنبش جدیدی آغاز شده و شاید هم بنیان پارادایم جدیدی در حال شکل گیری است. واژگانی مانند : مدیریت آهسته ، شرکت آهسته ، شهر آهسته ، غذای آهسته ، اندازه گیری یا سنجش آهسته ، کسب و کار آهسته ، خبر نگاری آهسته و . . . یک به یک وارد ادبیات نوین می شوند. این مفاهیم شیوه زندگی و کار در دوره کنونی را به چالش می کشند و تضادهایی را در ذهن پدید می آورند. کارلو پترینی جنبش غذای آهسته را پایه گذاری کرد و شاید آن زمان کمتر کسی فکر می کرد که فلسفه او الهام بخش جنبش های گوناگون آهستگی شود. نگرشی که رویکردی دوباره به داستان مسابقه لاک پشت و خرگوش دارد و بار دیگر توانمندیهای لاک پشت ها را به رخ خرگوش های بازیگوش می کشد. گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگی به معنی همیشه آهسته بودن نیست.

تاریخچه :
حدود ۲۲ سال پیش (۱۹۸۶) در ایتالیا ، در اعتراض به تجاوز fast food ها یا غذاهای سریع به سبک زندگی سنتی نواحی مدیترانه ، جنبش غذای آهسته به وسیله یک رستوران دار به نام کارلو پترینی پایه گذاری شد. جنبش غذای آهسته در بیانیه ای در سال ۱۹۸۹ وضعیت را اینگونه بیان کرد : ” ما برده سرعت شده ایم و خود را در برابر ویروس خطرناکی که زندگی سریع نامیده می شود باخته ایم ، این ویروس عادتهایمان را از بین برده ، حریم خصوصی خانه هایمان را مختل کرده و ما را مجبور ساخته که از غذاهای سریع استفاده کنیم. ”
اصول جنبش پترینی ، انتخاب محصولات تازه محلی ، آماده سازی آن بر اساس شیوه های سنتی ، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود ، و شعار جنبش : ” مردم خواستار کاهش صرف زمان در آشپزخانه هایشان هستند ، اما دوست ندارند این کار به بهای از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذیه درست تمام شود”. کیفیت غذاهای سریع مورد پرسش بسیار است و علاوه بر آن ، استفاده از آنها نوعی اعتیاد به سریع تر و بیشتر خواستن را به وجود می آورد.
غذاهای سریع ، جاده های سریع ، نیایش های سریع ، خواندن سریع ، پیاده رویهای سریع ، رشد سریع و همه چیز سریع ! شمایی از زندگی در عصر مدرن است. بسیاری از واژگان و خطوط ، صداها و نشانه ها و بسیاری از نیازها و خواسته ها در طول مسیر ” مسابقه به سوی موفقیت و به دست آوردن نتایج ” ، نادیده گرفته می شود. آهنگ تند زندگی جایی برای تفریح ، استراحت ، تعمق و روابط معنی دار بر جا نمی گذارد. در واقع زمانی که از راه زندگی سریع ذخیره می شود ، پیش از آن هدر رفته است ، چرا که در بسیاری از مواقع اصلاح اشتباه هایی که بر اثر عجله زیاد حاصل شده ، وقت بیشتری طلب می کند و در پایان یک روز پر شتاب ، افراد چنان خسته اند که نمی توانند از لحظه های باقی مانده روز لذت ببرند.
پترینی می گوید : ” در جهان مدرن ، گاهی سرعت آنچنان بالا می رود که افراد نمی توانند هم پای تغییرات پیش روند”. با این وجود پرسش این نیست که چطور باید سریع تر حرکت کرد تا کار بیشتری انجام شود ، پرسش این است که چگونه می توان برای زندگی بهتر ، از وقت ، هوشمندانه تر استفاده کرد. در واقع ، نباید تصور کرد که مدرنیته و آهستگی مخالف یکدیگرند ، بلکه آهستگی ، یک استراتژی برای هدایت و معنی دادن به مدرنیته است و می خواهد توازنی بین سنت و مدرنیته ایجاد کند.
بر اساس این انتقادها ، جنبش غذای آهسته ، پایه جنبش بزرگتری شد که اروپای آهسته نامیده شده است. این جنبش اساسا حس شتاب و سرگشتگی ناشی از حرکت جهانی شدن را (که کمیت را جایگزین کیفیت در همه شئون زندگی کرده است) مورد پرسش قرار می دهد و بر یادگیری دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترین وجه ممکن و نه به سریع ترین وجه ممکن ، تاکید دارد.
یک گروه میلانی به نام ” هنر آهسته زندگی کردن ” ، ۱۹ فوریه را به عنوان روز جهانی آهستگی نام گذاری کرده است. این کار برای نخستین بار در سال ۲۰۰۷ با این امید آغاز شد که این روز , روزی برای لذت بردن ، تعمق ، حرکت در راستای آهستگی و کمک به انسانها برای یافتن راهی برای آرامش در محل کار ، خانه و یا هر جای دیگر باشد. در عین حال ، یک روز بین المللی آهستگی نیز توسط گروهی در مونترال کانادا و چند کشور دیگر در ۲۱ ژوئن اعلام شده است.
خبرنگاری آهسته ، به امید فراهم آوردن جایگزینی برای سیستم پرشتاب دنیای اخبار سریع ، رویکرد جدیدی را برای گزارش اخبار در پیش گرفته است که در آن داستان ها با کالبد شکافی دقیق حقایق پدید می آیند و شهرهای آهسته شبکه ای جهانی از شهرهای کوچک و بزرگ اند که مدیران آنها ترجیج می دهند ساختمانهای قدیمی را ترمیم کنند و به جای توسعه تفریح گاهها در مکان های ویژه ، پیاده روهای طبیعی بیشتری ایجاد کنند و کیفیت زندگی شهروندان خود را بالا ببرند. از سر گرفتن توجه به کیفیت ، ماهیت و اصالت ، با در نظر گرفتن ارزش ها و هنجارهای مسئولیت اجتماعی ، از راه درگیر کردن افراد از پایین به بالا ، مفهوم اصلی همه این جنبش هاست.

مدیریت آهسته :
به نظر می رسد این فلسفه می تواند به خوبی راهگشای مشکلات کنونی مدیریت سازمان ها باشد. در دنیای مدیریتی فشار زیادی برای دستیابی سریع به نتایج و به تبع آن تصمیم گیریهای سریع وجود دارد. مدیران درگیر یک سیر دایمی از تصمیم های طوفانی هستند که فقط تا بحران بعدی کارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحرانی به بحران دیگر می روند. مدیریت آهسته تلاش می کند مشکلات و چالش های جاری درون سازمانهای مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ کردن و مقایسه از طریق پرسش و تشویق به مناظره است. پرسش هایی نظیر : ” آیا تمام کار مدیریت دست یافتن به سود کوتاه مدت است ، یا باید به دنبال هدفهای پیوسته بود ؟ آیا سهام داران ما تنها مشتریان مان هستند ، یا دیگر گروه های ذینفع مشروع را نیز باید در نظر گرفت ؟ ”
غذای آهسته نگاه ها را متوجه کیفیت محصولات ، آماده سازی و مصرف غذای روزانه می کند و مدیریت آهسته می کوشد این ایده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتیجه مطلوب برسد. مطرح کنندگان مدیریت آهسته قصد دارند آن را در فعالیتهای روزمره به صورت مفید ، اساسی و سازنده منعکس کنند.
شرایط اقتصادی امروزی برخی چالشهای منحصر به فرد را برای کسب و کارها به وجود آورده است و وقتی اقتصاد در حال رشد است بسیاری از کسب و کارهای کوچک نمی توانند با تقاضاهای رو به رشد برای محصولات و خدماتشان همگام شوند. پس به تمرکز اولیه آنها روی پاسخ گویی به سفارشها خواهد بود و بنابراین صاحبان این کسب و کارها زمان کمی صرف یک نگرش استراتژیک همه جانبه برای کسب و کار می کنند. امروزه ، سازمانها در همه بخشها (چه خصوصی و چه نیمه دولتی و دولتی) با مسایل بسیار پیچیده ای رو به رو هستند که پاسخ گویی به آنها مستلزم تدوین و متوازن ساختن دقیق استراتژی هاست.
یک مثال : نتیج یک مطالعه که به وسیله موسسه رهبری و مدیریت (Institute of Leadership and management) صورت گرفت ، حاکی از آن بود که نزدیک به ۴۰۰ هزار کارگر بریتانیایی که در سنین ۱۸ تا ۲۴ سالگی هستند معتقدند مدیرانشان مانع پیشرفت آنها هستند. از نظر آنها شیوه قدیمی مدیریت دیکتاتوری ، اصلی ترین مشکل مدیریتی به حساب می آید که در نتیجه آن مدیران در جسنجوی فرد دیگری هستند که اشتباهاتشان را به گردن او بیاندازند و از کارکنان انتظار دارند هر چه را که به آنها گفته می شود بی چون و چرا انجام دهند. بنابر این آنها به زیر دستان شان اجازه دخیل بودن در تصمیم ها را نمی دهند و مانعی برای پیشرفت آنها محسوب می شوند.

مدیریت همبرگری:
“مدیریت دیکتاتوری ” ، ” افرادی که تقصیرها را به گردن دیگران می ‌اندازند ” ، ” مدیرانی که مباحثه را سرکوب می ‌کنند و انتظار اطاعت کورکورانه دارند ” و . . . اینها همه به نظر آشنا می ‌آیند ولی به هیچ وجه نمی ‌توان آنها را معلول ” شیوه مدیریت قدیمی ” دانست. در واقع اینها به وضعیت امروزی سازمانها بسیار شبیه ‌تر است ، سازمان ‌هایی که با شیوه مدیریتی اداره می ‌شوند که ما آن را ” مدیریت همبرگری ” می ‌نامیم ، یعنی : ” فرایند انجام هر کاری با بیشترین سرعت و کمترین هزینه ممکن “.
وقتی همه کارها باید دیروز انجام می ‌شد ، یعنی همه کارها عقب است ، دیگر زمانی برای بحث یا پرسیدن در مورد مساله ای وجود ندارد. اطاعتی کورکورانه نیاز است ، چرا که تنها با این روش می ‌توان پاسخ ‌گوی نیاز پیوسته به سریع‌تر بودن و کمتر مصرف کردن منابع بود.
اما همانند هر کالای ارزان و بنجل دیگر ، مدیریت همبرگری نیز به خوبی کار نمی‌کند ، در حالی که کسانی که از آن استفاده می‌کنند همیشه توجیهی برای ندیدن این حقیقت ، که ناکارایی آنها به خاطر روش‌هایی است که به ‌کار می ‌برند ، پیدا می ‌کنند.. محصول این سیستم ، مدیرانی هستند که در دام تقاضاهای انباشته ‌شده گیر کرده‌اند ، زندانی روزمر‌گی شده ‌اند و زمانی برای دیدن فرصت‌ ها ندارند. در حالی که در بیشتر موارد تقاضاهای انباشته ‌شده از شرایط کاری واقعی مدیران ، ناشی نمی ‌شود و بر اثر چگونگی برخورد آنها با این موقعیت ‌ها است. آنها می ‌دانند که برخی از جنبه ‌های کاریشان مهمتر هستند ولی وقتی برای پرداختن به آنها پیدا نمی ‌کنند و همواره خود را زیر فشار زمانی احساس می ‌کنند.
بیشترین خطر ، زمانی است که کسی فکر کند این مسایل گریز ناپذیرند. کسانی که اینگونه می ‌اندیشند معمولا خیلی پر کارند اما در پاسخ‌ گویی درست و موثر به تقاضاها کوتاهی می ‌کنند. این مدیران تقاضاها را به خاطر امتیازشان می پذیرند و سعی در پاسخ‌ گویی به آنها دارند و به ندرت از خود می ‌پرسند که ” آیا واقعا این کار معنی می ‌دهد ؟ ” و یا ” می‌توان آن را به شیوه ‌ای دیگر انجام داد ؟ “. به خاطر احساس همیشگی زیر تیغ بودن ، این مدیران هرگز وقت کافی برای پرسیدن اینکه ” آیا من دارم کار درستی انجام می دهم ؟ ” را پیدا نمی ‌کنند.
بیشتر مدیران نمی ‌توانند بپذیرند که یک روز پر از مشغولیات گوناگون غیر مرتبط ، به ‌واقع کم‌ کارترین روز است ، روزی که دست کم نظم فکری و بیشترین صرف انرژی عصبی را به دنبال دارد. نظر سنجی دیگری که نتایج آن در پی می ‌آید ، حاکی از آن است که تمام وقت و هزینه‌ ای که صرف آموزش مدیران برای چگونه بر انگیختن افراد می ‌شود ، به دلیل زیر بنای سیستم سازمانها که به ایجاد اثری مخالف پاداش می ‌دهد ، بیهوده است.
یک مثال : مطالعه ‌ای که توسط گروه مشاوران مدیریت Hay Group صورت گرفته مشخص میکند که تنها ۱۵ درصد کارگران بریتانیایی خودشان را بسیار با انگیزه توصیف می ‌کنند و یک چهارم بیان کرده‌اند که مشکلی با شغل ‌شان ندارند. ۱۰ درصد گفته ‌اند که کاملا بی ‌انگیزه‌اند. کمتر از نصف آنها اظهار کرده‌ اند که شغل ‌شان را دوست دارند و تنها ۱۷ درصد عنوان کرده ‌اند که در شغل رویایی خود هستند.
بنابر این به نظر می ‌رسد مدیران کارنامه ضعیفی در مورد انگیزش کارکنان خود ارایه داده‌اند. اما نباید تنها مدیران را گناهکار دانست. این مشکل به ماهیت محیط کاری امروزی باز می ‌گردد. در رویارویی با سر رسیدهایی که به سرعت از راه می ‌رسند ، فشار مستمر برای از گوشه و کنار هر چیز زدن ، تعیین هدفهای کوتاه مدت بی ‌معنی و فراهم نیاوردن زمان و فضای لازم برای درست انجام دادن کارها ، ایجاد انگیزه قوی در افراد ، یک معجزه است. هنگامی که سیستم ، وقت لازم برای انجام کار خوب را به افراد نمی ‌دهد ، منابع مورد احتیاجشان در اختیارشان قرار نمی ‌گیرد و هماهنگی مناسبی بین زندگی کاری و خانوادگی وجود ندارد تا فعالیت ‌هایشان را پشتیبانی کند ، نمی ‌توان به گونه ای مصنوعی افراد را بر انگیخت. در مورد خود مدیران چطور ؟ آنها نیز موقعیت خوبی ندارند. ترکیب کاغذ بازیها ، فشارهایی که هر روز بیشتر می ‌شود و نبود پشتیبانی مناسب از جانب روسا ، بوروکراسی کور ، منابع ضعیف و نبود اصول راهنمای لازم برای کمک ، از جمله مشکلات آنها است.
کمتر از نصف آنها اعتقاد دارند که از تمام مهارت‌ هایشان در شغل ‌شان استفاده می ‌کنند و تنها ۳ نفر از ۱۰ نفر بیان می ‌کنند که : ” تمام توان ‌شان را به کار می ‌گیرند “. بیش از یک سوم مدیران در مروری به دوره‌های کاری ‌شان ، وقتی به عقب باز می ‌گردند آرزو می ‌کنند که مهارتهای بیشتری کسب کرده بودند و بیشتر از دو سوم آنها فکر می ‌کنند که احتیاج به تبادل نظر بیشتری با همتایان و همکاران خود دارند. بنابر این ، اینکه سازمانها را تنها شامل مدیران بدانیم ، بدین معنا که مدیریت تنها جزء سازمان است که همه احساس نارضایتی ‌ها و مشکلات به آن باز می ‌گردد و یا مدیران را دوای هر دردی بدانیم ، در حالی ‌که بسیاری از مسایل پیش آمده در سطح عملیاتی به آنها مربوط نمی ‌شود ، اشتباه است.
مدیریت آهسته در جستجوی دیدگاه ‌های دیگری است که روی توسعه مفاهیم اقتصادی – اجتماعی سازمانها و سازماندهی تمرکز دارند. مدیریت آهسته هم به مدیران اجرایی و هم به کارگران توجه دارد و با هدف حمایت از مدیر و کارگر در به ‌دست آوردن کیفیت حقیقی ، مدیران را به عنوان متخصصانی که کارهای روزمره را سازماندهی می ‌کنند در نظر می ‌گیرد. مدیریت آهسته این پرسش را مطرح می ‌کند که : ” در شرایطی که فلسفه مدیریت و تجارت ، خلق ارزش است و این موضوعی نیست که به سرعت اتفاق بیفتد ، آیا مدیران حق دارند به هر بهایی سریع باشند ؟ “.
در حال حاضر واژه ارزش اهمیت واقعی خود را از دست داده است. چشایر (Cheshire) تعریف نوآوری را در مقاله ” نوآوری آهسته از ارزش ” این‌ گونه یاد می‌ کند : ” نوآوری ، ترکیبی از خلاقیت و دانش است که خلق ارزش را جستجو می ‌کند. آنچه که ما در دهه گذشته با آن رو به ‌رو بودیم ، حرکت سریع کسب و کار بود و این یعنی پایان خلق ارزش. مدیریت دیگر به این موضوع توجهی نداشته و در عوض به خلق پول می ‌پردازد و عددها و رقمها را اداره می کند. برای آنکه خلق ارزش دوباره هدف اصلی کسب و کار شود ، باید آهسته ‌تر حرکت کرد. اما پارادایم و الگویی که مدیران را به این خواسته برساند و ابزاری که مدیریت را آهسته ‌تر کند و توجه به مسئولیتهای اجتماعی شرکتها و اخلاقیات و توسعه پایدار را پیوسته مورد نظر آنها قرار دهد ، در دست نیست و این چالشی واقعی برای کسب و کار امروزی است. ما باید توجه ‌مان را معطوف به خلق ارزش کنیم. خلق ارزش برای همه و نه خلق پول برای عده‌ای معدود. ” چشایر بر این باور است که : ” در جهان آهسته ، هدر رفتن و زیان کمتری وجود دارد و زمان ، قدرت ابتکار بیشتری را برای استفاده از منابع در اختیار قرار می ‌دهد. ”

منابع :

www.vanwoodman.com
www.slowcompany.com
www.cookinglight.com

ترجمه :

http://iran-eng.com