پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان » مقالات

باشگاهی به نام “مشتری”

مهدیه تاری — Sat, 26 Nov 2011 13:59:51 +0000

در سالهای اخیر رقابت بر سر جذب و حفظ مشتریان به توسعه استراتژی های بازاریابی رابطه ای منجر شده است . شرکتهای در حال توسعه ، آمیزه ای از ابزارهای بازاریابی رابطه ای ، برای جذب و حفظ مشتریان سودآور هستند . یکی از این ابزارها، باشگاه مشتری است. بر اساس مفهوم بازاریابی رابطه ای ، تمرکزاصلی نه بر جذب مشتریان جدید، بلکه بر گسترش روابط با مشتریان فعلی بوده است .اخیرا توجه شرکتها به بازاریابی رابطه ای ، نقطه آغازی برای تاسیس باشگاههای مشتری بوده است . در این مقاله ضمن ارائه مفاهیم مربوط به باشگاه مشتری وبیان اهداف آن، زنجیره حفظ کنندگی باشگاه مشتری و پیامدهایی که حفظ مشتری به دنبال دارد ، نشان داده شده است . در پایان به تشریح گامهایی در جهت ایجاد یک باشگاه مشتری اثربخش پرداخته شده است .
مقدمه
امروزه بسیـــاری از شرکتها مبالغ زیادی را برای ایجاد روابط با مشتــــریان خود خرج می کننــد. مدیریت روابط بـــــا مشتری (CRM) ، بـــــــازاریابی یک به یک (one-to-one Marketing) و ارتباطات رو به افزایش، تعدادی از استراتژی هایی هستند که شرکتها به منظور جذب و حفظ مشتریان ، از آنها استفاده می کنند.رویکرد دیگر، عبارت است از جذب مشتریان و ایجاد وفاداری در آنها به وسیله فراهم کردن ارزشهایی فراتر از ارزشهای ذاتی کالاها یا خدماتی که به آنها عرضه می شود ، از طریق باشگاههای مشتری (Customer Clubs) ،که معمولاٌ به آن برنامه های ایجاد وفاداری از طریق روابط نزدیک اطلاق می شود.
ابداع کننده باشگاههای وفاداری مشتری، شرکتهای آلمانی هستند. در حال حاضر، قوانین کشور آلمان به شدت محدود کننده است و در این کشور تقریباً غیر ممکن است که صرفاً به خاطر عضویت گروههای مشتریان متفاوت در باشگاه مشتری تخفیف متفاوتی اعمال شود.
بازاریابان آلمانی، مجبورند که باشگاههای مشتریان را در درجه اول به خاطر منافع غیرمالی، ایجاد کنند. امروزه صدها باشگاه در آلمان و در کشورهای دیگر در سراسر جهان نشان داده اند که ارائه منافع عاطفی، خدمات و برنامه های ایجاد اضافه ارزش از طریق تخفیفات، کلید ایجاد وفاداری در مشتری هستند.
تعریف باشگاه مشتری
باشگاه مشتری به عنوان یک واحد برقرار کننده ارتباطات با افراد یا سازمانها تعریف می شود، که به وسیله یک سازمان و به منظور ایجاد ارتباطات مستقیم و منظم بین این اعضا ایجاد شده است و عمل می کند. هدف باشگاه مشتری، فعال کردن مشتریان و افزایش وفاداری آنها به وسیله ایجاد یک رابطه عاطفی با آنهاست.
این موضوع در ادبیات بازاریابی به طور کامل مورد قبول واقع شده است که مشتریان بلند مدت نسبت به مشتریان موقتی سودآورتر هستند. باشگاههای مشتری هم بر اساس این منطق تأسیس می شوند. هر اندازه مشتری وفادارتر باشد و هر چه بیشتر حفظ شود، او فروش و سود بیشتری را ایجاد خواهد کرد.
هر اندازه باشگاهها به طور وسیع تبلیغ شوند، بیشتر مورد قبول واقع می شوند. برنامه هایی که باشگاههای مشتری اجرا می کنند، آن است که به تمامی خریداران بدون اینکه بین آنها تمایزی قایل شوند، پاداشهای یکسانی را ارائه می دهند، حتی برای آنهایی که رفتارهای غیر وفادارانه ای دارند.
باشگاههای مشتری را می توان به عنوان یکی از انواع فعالیتهای بازاریابی رابطه ای نگریست.
به بازاریابی رابطه ای در نخستین مراحل مطرح شدن خود به عنوان ابزاری برای حفظ مشتریان نگریسته می شد، به جای اینکه به آنها به عنوان ابزاری برای تمرکز همیشگی بر روی جذب مشتریان جدی نگریسته شود.
اثرات حفظ کنندگی یک باشگاه مشتری
شرکتهای امروزی خود را بیشتر در موقعیتی می یابند که در آن باید سیستم های مدیریت، حفظ مشتری تخصصی را ایجاد کنند. دو دلیل عمده برای این امر وجود دارد: از یک سو، هزینه های به دست آوردن مشتریان جدید در بازارهای شدیداً رقابتی به طور قابل ملاحظه ای در حال افزایش است؛ از سوی دیگر، سودآوری یک مشتری خاص، در دوره زمانی رابطه کسب و کاری، همواره افزایش می یابد.
باشگاههای مشتری، از جمله ابزارهای جامع استراتژیک هستند که شرکتها می توانند برای حفظ کردن مشتری از آنها استفاده کنند.
یکی از اهداف نهایی و اصلی شرکتها از تأسیس باشگاه مشتری عبارت است از بهبود سودآوری کلی عملیاتی به وسیله حفظ مشتری. چنین تصور می شود که اثر حفظ کننده از راههای زیر حاصل می شود:
۱-اثر تعامل با مشتری؛
۲- اثر دانش درباره مشتری؛
۳- اثر منافع مشتری.
یک باشگاه مشتری به عنوان یک زیربنای مناسب برای افزایش فراوانی تعاملات بین شرکت و مشتری نگریسته میشود (اثر تعامل با مشتری) به وسیله ایجاد فرصتهایی برای ارتباط با مشتری و دریافت بازخور از این ارتباط.
هدف اصلی باشگاههای مشتری، افزایش دانش سازمان درباره مشتری است (اثر دانش درباره مشتری). از زمانی که مشتری در باشگاه ثبت نام می کند، به دنبال هر تماسی که با او برقرار می شود، سازمان اطلاعات مفصلی در مورد موقعیت شخصی اعضاء، علایق و ساختار تقاضای آنها دریافت می کند.
تعامل مشتری برای عضویت در باشگاه به این امر بستگی دارد که آیا باشگاه مزایای متمایزی به او ارائه می دهد یا نه (اثر منافع مشتری).
زنجیره حفظ کنندگی باشگاه مشتری
در نخستین نگاه، چنین پنداشته می شود که این اثرات مطلوب مستقیماً به حفظ مشتری و متعاقباً بهموفقیت باشگاه از لحاظ اقتصادی منجر می شود.
در ابتدا باید یک تمایز بین اثرات حفظ کنندگی مستقیم و غیر مستقیم باشگاههای مشتری وجود داشته باشد.
اثر حفظ کنندگی مستقیم، بر پایه اثر منافع مشتری قرار دارد. این اثر در صورتی حاصل می شود که عضو باشگاه، یک رابطه وفادارانه را فقط به خاطر عضویت خود و منافع درک شده همراه آن با شرکت برقرار می سازد. این امر در حالتی اتفاق می افتد که مثلاً مشتری یک هویت بیشتری در رابطه خود با شرکت احساس می کند و تمایل خواهد داشت که به خاطر منافع متعددی که او به عنوان یک عضو باشگاه می تواند از آنها استفاده کند (مثل مزایای قیمتی یا خدماتی اختصاصی همچون مجله باشگاه)، به شرکت وفادارتر باشد.
اثر حفظ کنندگی غیر مستقیم نتیجه اثر دانش در مورد مشتری است. این اثر در صورتی حاصل می شود که سازمان قادر باشد با مشتری طبق یک رویکرد بازاریابی یک به یک (one-to-one) بر اساس اطلاعاتی که به وسیله عضو باشگاه ارائه شده است، رفتار کند. در این صورت، سازمان قادر خواهد بود که به مشتری مجموعه ای اختصاصی تر از کالاها و خدمات را ارائه دهد و از شانس افزایش منافع خود به وسیله فروش به گروههای متفاوتی از مشتریان برخوردار شود. این نوع از حفظ کردن مشتری، غیر مستقیم است
گامهای ایجاد یک باشگاه مشتری
برای ایجاد یک باشگاه مشتری اثربخش، چند گام وجود دارد.
یک تیم پروژه ای متشکل از رشته هایگوناگون ایجاد کنید. به طوری که وقت آن به طور کامل به تهیه یک برنامه قوی / موثر اختصاص داشته باشد، پس گامهای زیر را ایجاد کنیم .
۱-اهداف باشگاه: در ابتدا، اهداف باشگاه باید به وضوح تعیین شوند. البته هدف اصلی یک باشگاه مشتری افزایش عایدی سود و سهم بازار است. سایر اهداف مهم باشگاه مشتری عبارتند از: حفظ مشتری، جذب مشتریان جدید، ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی مشتری قوی، پشتیبانی از سایر بخشها به وسیله فراهم کردن اطلاعات یا امکان دسترسی به اطلاعات برای آنها، و ایجاد فرصتهای ارتباطی بین سازمان و مشتریان خود.
۲-گروههای هدف: اصلی ترین گروه هدف باشگاههای مشتری باید مهمترین مشتریان شما باشند، آن مشتریانی که قسمت عمده کسب و کار شما را تشکیل می دهند، زیرا ایجاد این روابط، ضروری ترین عامل برای موفقیت شما در آینده است.
مشتریان کوچکتر (کم اهمیت تر) و مشتریان بالقوه (احتمالی) را نباید از باشگاه کنار بگذارید، ولی تمرکز عمده شما باید بر روی تدوین برنامه ای باشد که با نیازهای مشتریان اصلی شما تناسب داشته باشد. با وجود این، مشتریان دیگر هم از منافع چنین برنامه ای بهره مند خواهند شد، ولی شما بر اساس این مفهوم، آنها را مورد هدف قرار دهید که نیازهای بخصوصی از آنها را برآورده سازید.
تصمیم در مورد اینکه آیا گروههای هدف خود را تعیین کنید یا نه، تا حد زیادی به اهداف باشگاه بستگی دارد.
اگر هدف شما ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی کامل درباره مشتریان است، آنگاه تعریف جامعی از گروههای هدف، لازم است. عامل دیگری که باید در نظر گرفته شود، چگونگی برخورد با مشتریان احتمالی یا مشتریان شرکتهای رقیب است. در بعضی از مواقع، یک باشگاه می تواند مشتریان جدیدی را جذب شرکت کند، ولی تحقق این امر به ارزش و جذابیت بسته منافع (Benefit Package) بستگی دارد.
۳- منافع باشگاه: قلب و روح باشگاه مشتری، همان منافعی است که در آن وجود دارد. انتخاب منافع درست و مناسب، باعث موفقیت باشگاه خواهد شد. منافع باید برای اعضای باشگاه، ارزش درک شده بالایی را در برداشته باشد.
برای یافتن ترکیب مناسبی از منافع سخت )مالی) و نرم (غیر مالی)، اتخاذ یک رویکرد ارزش گرا الزامی است. این رویکرد شامل سه مرحله است:
۱- مرحله اول، با استفاده از روش طوفان مغزی فهرستی از منافع بالقوه ای تهیه کنید که بر روی نیازهای گروههای هدف تمرکز دارد. تنها محدودیت ارائه منافع جذاب، قدرت تخیل تیم پروژه است.
۲-دومین مرحله، انجام تحقیقات مقدماتی در مقیاس کوچک با هدف فیلتر کردن جذاب ترین و غیر جذاب ترین منافع از فهرست تهیه شده است. این تحقیق را می توان به وسیله یک نمونه انجام داد، بدین صورت که از آنها درخواست کنیم که انواع منافع را ارزیابی و رتبه بندی کنند. همچنین از مصاحبه شوندگان درخواست می کنیم که ایده های جدید دیگری را هم به آن فهرست اضافه کنند، تا مطمئن شویم که موارد جالب از قلم نیفتاده اند.
۳-مرحله سوم عبارت است از انجام یک تحقیق پیمایشی در مقیاس وسیع بر روی آن ایده هایی که به عنوان بهترین ایده ها در مورد منافع ارزیابی شده اند. حداقل با یک نمونه ۲۵۰نفری از افراد مصاحبه کنید. با استفاده از شیوه هایی مثل مقیاسهای رتبه بندی، مقیاسهای مجموع ثابت یا اندازه گیریهای پیچیده تر و به هم پیوسته بسیار دقیق، ارزش بقیه منافع، سنجیده می شود.
نتیجه این رویکرد سه مرحله ای این است که فهرست طولانی حاصل شده در مرحله اول، به سه گروه تقسیم می شود: گروه کوچکی از منافعی که ارزش بالایی دارند، آن منافعی که برای مشتری ارزش پایین تری {نسبت به گروه اول} دارند، و آن منافعی که از دیدگاه مشتری هیچ ارزشی ندارند. منافع نهایی را پس از درنظر گرفتن هزینه، امکان پذیری و قابلیت آنها، از دو گروه اول انتخاب کنید.
منافع یک باشگاه مشتری در درجه اول باید با کالاها و خدمات اصلی شرکت ارتباط داشته باشند.
۴ -مفهوم مالی: پس از انتخاب منافعی مناسب برای باشگاه، تدوین یک مفهوم مالی منطقی، دومین مرحله مهم در تأسیس یک باشگاه مشتری است. هزینه سالانه برای هر مشتری یک باشگاه می تواند برای یک باشگاه مصرف کننده نهایی بین ۱۵۰۰ تا ۲۵۰۰ دلار و برای یک باشگاه کسب و کار به کسب و کار بین ۲۵۰۰ تا ۸۵۰۰ دلار باشد که به نوع، اندازه و مفهوم بستگی دارد. هزینه تا حد زیادی به کیفیت و اندازه باشگاه بستگی دارد، ولی کیفیت پایین، فناوری بد برای ارائه خدمات یا افرادی که به نحو بدی برای ارائه خدمات آموزش دیده اند، به شدت احتمال موفقیت باشگاه را کاهش می دهند.
به طور کلی، صرف هزینه بر روی یک باشگاه نباید به عنوان یک هزینه نگریسته شود، بلکه بیشتر باید به عنوان یک سرمایه گذاری بر روی یک ابزار بازاریابی که یک ضرورت استراتژیک در محیط رقابتی امروزی است، تلقیشود.
۵-ارتباطات: یک باشگاه مشتری عمدتاً با سه گروه ارتباط برقرار می کند: با اعضای باشگاه، با کارکنان شرکت پشتیبان مالی آن و با عواملی در محیط بیرونی از قبیل رسانه ها. شیوه های متنوعی برای برقراری ارتباط وجود دارد، از جمله مجله باشگاه، بولتن‌های خبری یا پست‌های منظم و دائمی یک خط تلفن قرمز برای باشگاه، یک وب سایت، ملاقاتها یا رویدادها در باشگاه، یا فروشگاههای باشگاه. ارتباط با اعضا نباید به اطلاعات فروش و بروشورهای مخصوص محصولات محدود شود. اعضا تمایل دارند که بدانند که در باشگاه چه اتفاقاتی می افتد، اطلاعاتی درباره محصولات جدید دریافت کنند و در مورد موضوعاتی که مورد علاقه عموم است، مطالبی رابخوانند.
سرانجام، باشگاه باید با عوامل موجود در محیط بیرونی ارتباط داشته باشد تا بتواند از پوشش رسانه ها استفاده کند و آگاهی از فعالیتهای خود را افزایش دهد. برخورداری از پوشش وسیع رسانه ها نه تنها اعضای جدیدی را جذب می کند، بلکه همچنین تصویر شرکت را در ذهن مخاطبان ارتقا می دهد.
۶ -چگونه باشگاه سازماندهی شده است؟ یک باشگاه مشتری یک سازمان پیچیده است که متشکل از اشخاص گوناگونی است، شامل شرکت پشتیبان مالی، مدیریت باشگاه، شرکای خارجی، شرکای مالی و اعضا. همچنین یک باشگاه شامل فرایندها و وظایف متنوعی است، از جمله ارتباط با مشتریان، امور مالی و برطرف کردن مسائل و مشکلات. به منظور مدیریت باشگاه به نحوی مناسب و مطمئن شدن از اینکه عملیات به خوبی انجام می شوند، می توان یک مرکز ارائه خدمات در باشگاه تشکیل داد که به عنوان کانونی برای تمامی ارتباطات و فعالیتهای باشگاه عمل کند. به دلیل پیچیدگی و هدف کلی باشگاه که افزایش وفاداری مشتری است، مرکز ارائه خدمات در باشگاه باید دارای کیفیت عملکردی بالایی باشد. بنابراین، پرسنل، فناوری و سایر زیر ساختها را به دقت انتخاب کنید.
۷-یکپارچه کردن باشگاه مشتری با سازمان: باید بین باشگاه مشتری و ساختار سازمانی شرکت پشتیبان مالی منسجم ایجاد شود و همچنین باید اطمینان حاصل کنیم که از پتانسیل بالای حمایتی باشگاه مشتری در درون شرکت به طور کامل بهره برداری می شود. واحدهایی مثل تحقیقات بازاریابی، بازاریابی محصول یا تحقیق و توسعه باید بتوانند از پایگاه اطلاعاتی باشگاه یا خود اعضا باشگاه استفاده کنند، تا بتوانند مشکلات موجود در آنهاو مواردی که باید اصلاح شوند را شناسایی کنند، یا بتوانند برنامه های تبلیغاتی جدید را آزمایش کنند، و بسیاری از فرصتهای دیگر. اعضای باشگاه، نسبت به مشتریان عادی، رغبت بیشتری به شرکت در تحقیقات نشان می دهند، زیرا آنها به علت شرایط اختصاصی عضویت خود، ارتباطات قوی تری با محصولات باشگاه و یا شرکت دارند.
باشگاه و سایر واحدها باید یک نگرش مبتنی بر همکاری و مشارکت را در خود ایجاد کنند و توسعه دهند ومدیریت شرکت هم باید اطمینان حاصل کند که هر دوی آنها به این موضوع پی برده اند که آنها برای رسیدن به اهداف یکسانی تلاش می کنند و باید در این راستا به یکدیگر کمک کنند.
۸ -پایگاه اطلاعاتی باشگاه: یک پایگاه اطلاعاتی که محتوی اطلاعاتی مفصل و صحیح در مورد مشتریان شما باشد، یک اسلحه استراتژیک است که تأثیر زیادی بر موفقیت شرکت در آینده خواهد داشت. به پایگاههای اطلاعاتی باید بیشتر از یک دیدگاه استراتژیک نگریسته شود، تا یک دیدگاه فنی. هیچ شرکتی بدون داشتن دانش و اطلاعاتی کامل در مورد مشتریان خود، قادر به رقابت نخواهد بود.
این اطلاعات را می توان برای فعالیتهای باشگاه مورد استفاده قرار داد، ولی یک منبع اطلاعاتی با ارزش نیز هستند که بایددر دسترسی سایر واحدها در داخل سازمان هم قرار بگیرند.
آینده باشگاههای مشتری
موفقیـت کلی یک باشگاه مشتری به چند چیز بستگی دارد:
تعهد سازمانی که برنامه تأسیس باشگاه را پشتیبانی مالی می کند؛
* طرح ریزی و اجرای مراحل مختلف برنامه تأسیس باشگاه؛
* اجرای برنامه طرح ریزی شده به وسیله کارکنان بازاریابی و عملیاتی شرکت باید ساده باشد؛
* درک اینکه چگونه اعضای باشگاه / مشتریان از منافع باشگاه بهره مند می شوند باید برای آنها آسان باشد؛
* باشگاه باید پاداشهایی را ارائه دهد که باعث افزایش در جذب و حفظ مشتریان شود.
این موارد، اجزای اصلی یک باشگاه مشتری هستند. با وجود این، این امر تعجب آور است که بسیاری از سازمانها زمانی به این فهرست توجه ندارند که مبادرت به تهیه یک برنامه ارزیابی روابط با مشتری می کنند

منبع:sellingway.com

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2011. | Permalink | No comment | Add to del.icio.us
Post tags: باشگاه مشتری, مهارتهای مشتری مداری

گرانبهاترین میراث استیو جابز

مهدیه تاری — Fri, 07 Oct 2011 12:35:33 +0000

شاید همان چند ساعتی که اپل در عصر جابز با پشت سر گذاشتن اکسون موبیل از نظر ارزش کل سهام به بزرگ‌ترین و با ارزش‌ترین شرکت دنیا تبدیل شد، برای درک ارج و منزلت مدیریتی بنیان‌گذار بزرگ این شرکت کافی باشد. اما به راستی گران‌بهاترین اختراع و دست‌آورد استیو جابز در طول فعالیت ۳۶ ساله این مدیر برجسته فناوری چیست؟
۱-تنبیهات
یکی دو سال پیش بود که ایمیلی از جنس ایمیل‌های عمومی و به اصطلاح «بفرست به همه» در میان کاربران دست به دست شد و از طریق آن تصاویری از داخل مقر اصلی گوگل و روش کار و فعالیت روزانه کارمندان این شرکت در معرض دید همگان قرار گرفت. به ویژه در کشور ما این شیوه دوست داشتنی از «کار» در وضعیت لمیدن روی مبل‌های راحتی بزرگ، برخورداری از فضاهای سرگرمی ویژه و مملو از امکانات تفریحی و رفاهی، تجربه یک محیط کاری صمیمانه، شاد و همراه با انواع فعالیت‌های جنبی، انجام وظایف با پاهای کشیده روی میز، بناهایی دیدنی و سرشار از نور، رنگ و تزئینات روح نواز و هزار و یک چیز «غریب» دیگر حسابی جلب توجه کرد. به طوری که طی دو ماه بعد از همگانی شدن این تصاویر، آن را تقریباً از ده‌ها نفر دریافت کردیم! انگار این ایمیل پندآموز، درسی و عبرتی در خود نهفته داشت که خیلی‌ها را مجذوب کرده بود. همه حرف‌‌ها بر سر سخت‌افزار کار کردن بود؛ شاید آن روزها و امروز فرستادن ایمیلی که بیان کند کارمندان گوگل – یا هر شرکت بزرگ دیگری – چگونه فکر می‌کنند، به همان اندازه جذابیت نداشته باشد.

این روزها می‌توان مشابه همین وضعیت را در مورد بنیان‌گذار اپل به شکل دیگری دید؛ در بسیاری از مقالاتی که به استیو جابز اختصاص یافته است، روی ویژگی‌هایی مانند خشم او در قبال کارهای ضعیف، غضبش در برابر کارمندان خاطی و تنبیه‌هایی که در چنین مواردی به کار می‌برد، تأکید و توجه می‌شود. حتی گاه به‌نظر می‌رسد طرح این نوع مسائل به نوعی انتقال انگاره‌هایی از «شیوه‌های مدیریت کلان» یا الگو‌سازی‌های ذهنی برای مخاطب است. غافل از آن که شیوه‌های مدیریتی استیو جابز سرشار از آموزه‌ها و «تنبیهاتی۱» است که بیش از موارد این‌چنینی در موفقیت‌های این شرکت نقش داشته‌اند.

۲- اشارات
درباره آن چه که جابز را به جابز تبدیل کرده و اپل را به چیزی که امروز می‌شناسیم، تفسیرها و نگاه‌های گوناگونی وجود دارد: کاریزمای ‌پیش راندن، شم بازاریابی و قریحه سلیقه‌شناسی، کمال‌گرایی وسواس‌گونه و تیزبینی‌های پیش‌گویانه یا حتی کسی که از کاه و کوه می‌سازد و هنگام معرفی محصولات مانند شومنی توانا روی صحنه‌ می‌رود و اغراق و گزافه‌گویی می‌کند. تردیدی نیست که بسیاری از این تعابیر صحیح هستند. با این همه اما ستبری درختان باغ سیب تحت مدیریت جابز در موارد بنیادی‌تری ریشه دارند:

الف- آنچه که از دل گفتارها و نوشته‌های رسمی و غیر رسمی درباره فرآیند تولید و طراحی محصول در اپل بر می‌آید، این است که جابز و همکارانش در اپل، بیش و پیش از هر چیز دیگری هنگام توسعه محصول خود را در مقام یک کابر قرار می‌دهند نه یک متخصص و آشنا به تجهیزات الکترونیکی و محاسباتی. اگر امروز و پس از پایان عصر جابز نقاط عطف فعالیت مدیر مبتکر اپل را مرور کنیم و به شاخص‌ترین محصولاتی که در دوره مدیریت جابز عرضه شدند نگاهی بیاندازیم، فلسفه کاربرمحوری آن‌ها و تمرکز شگفت‌‌آوری که روی این اصل کلیدی وجود داشته، بهتر از هر زمان دیگری آشکار می‌شود. مکینتاش (۱۹۸۴)، رابط بصری کاربر و ماوس را همگانی و کامپیوتر را به وسیله‌ای با استفاده آسان تبدیل کرد. آی‌مک (۱۹۹۸) راه‌اندازی یک کامپیوتر خانگی را به‌سادگی نصب یک تلویزیون کرد. آی‌‌پاد و فروشگاه موسیقی آی‌تونز (۲۰۰۱ و ۲۰۰۳) دنیای موسیقی دیجیتال را تغییر دادند و آن را به تجربه‌ای به مراتب ساده‌تر و لذت بخش‌تر تبدیل کردند. آی‌فون با ارائه یک رابط بصری انقلابی و ارائه قابلیت لمس چندگانه عصر جدیدی را در دنیای اسمارت‌فون‌ها رقم زد و آی‌پد نیز فصل تازه‌ای را در شیوه تعامل با دستگاه‌های رایانشی به ارمغان آورد. وجه مشترک همه این موارد کاربرمحوری این محصولات است. کارنامه فنی جابز نشان می‌دهد که او با ثبت ۳۱۳ حق‌اختراع به نام خود (در مشارکت با دیگر متخصصان اپل) یکی از پر اختراع‌ترین مدیران تاریخ فناوری محسوب می‌شود. در روی دیگر سکه اما جابز، نه بزرگ‌ترین متخصص و مهندس کامپیوتر و الکترونیک است و نه خارق‌العاده‌ترین طراح و کدنویس تاریخ. شاید وجه تمایز اصلی جابز با دیگران در یک چیز دیگر نهفته باشد: جابز بزرگ‌ترین کاربر تجهیزات الکترونیکی مصرفی و کامپیوتری است! تا جایی که گاه در مواردی توجه به این اصل را به غایت خود رسانده و خود را در مقام تصمیم‌گیرنده به جای کاربر نشانده است؛ آنجا که در پاسخ به خبرنگاری که پس از معرفی آی‌پد پرسیده بود اپل پیش از معرفی این محصول چه نیازسنجی و تحقیقی برای ارزیابی بازار و کاربران انجام داده است، به صراحت پاسخ داده بود: «هیچی! این وظیفه مصرف‌کننده نیست که بداند چه چیزی می‌خواهد»! اپلِ عصر جدید، یکی از مهارت‌های جابز را به خوبی نمایان کرده است: نبوغی ویژه در درک صحیح نیازهای کاربران و خواسته های آن‌ها، حتی اگر خودشان این خواسته‌ها را نشناسند؛ نبوغی که گاه یأس و گاه هراس‌انگیز است.

ب- ویژگی بارز دیگر اپل در دوره جابز نوعی پیوستگی و تسلسل زنجیره‌وار در میان محصولات این شرکت است. با نگاهی به محصولات این شرکت طی یک دهه گذشته به رابطه جالبی میان آن‌ها می‌رسیم. این رابطه با فلسفه «مرکز دیجیتال» (Digital hub) و معرفی آی‌مک آغاز می‌شود (سخنرانی استیو جابز، نهم ژانویه ۲۰۰۱). سپس همین همگرایی فناورانه چند رسانه‌ای در ترکیب آی‌پاد و آی‌تونز متبلور می‌شود و این دو در پیوند با عصر اینترنت و اضافه شدن فروشگاه آنلاین موسیقی این شرکت یک اکوسیستم منحصر به‌فرد و یک مدل کسب‌و‌کار تازه را پدید می‌آورند. اپل در ادامه، از نتیجه نوآوری‌های شگرف خود در زمینه طراحی رابط بصری، نرم‌افزار و سخت‌افزار موسیقایی، آی‌فون را می‌آفریند و شگفت آن‌که شاخص‌ترین محصول این شرکت در آغاز هزاره جدید یعنی آی‌پاد به یک آیکون روی صفحه نمایش آی‌‌فون تبدیل می‌شود و به این ترتیب پرفروش‌ترین محصول اپل در آن دوره به نوعی در محصولی تازه قلب به محصولی دیگر شده و به شکلی دیگر در روح آن دمیده می‌شود. اگر چه هنوز تولید آی‌پاد به عنوان یک محصول مستقل سخت‌افزاری ادامه دارد، اپل اما جسارت این «هم‌نوع خواری» پر خطر تجاری را داشته است و خود را در جایگاهی می‌بیند که خود باید رقیب خود باشد. این ذوق مدیریتی- نامش را توانایی مدیریتی نمی‌گذارم- در گفته دیگری از جابز به خوبی موج می‌زند: «اگر بنا است کسی محصولاتمان را منسوخ و منقرض کند، بهتر است آن کس، خود ما باشیم.» زنجیره اما پایان نیافته است؛ اپل با بهره‌گیری از تجربیات سرویس‌های فروش آنلاین خود، iOS App Store را به عنوان فرزند خلف فروشگاه آنلاین موسیقی (و فیلم) آی‌تونز معرفی می‌کند. مزایای لمس چندگانه و به‌طور کلی تعامل لمس محور از طریق صفحات لمسی مجزا یا تعبیه شده روی نوت‌بوک‌های این شرکت به دنیای مک قدم می‌گذارد و فروشگاه Mac App Store نیز وارد دنیای مک می‌شود. همین نوآوری‌ها و مزایا در آی‌پد نیز نمایان می‌شود و اپل با آگاهی از این که تبلت جدید بدون تردید بر میزان فروش و آینده نوت‌بوک‌ها و حتی دیگر «کامپپیوترهای شخصی» این شرکت تأثیر خواد گذشت، این دستگاه ۵۰۰ دلاری را به عنوان آینده محاسبات شخصی روانه بازار می‌کند.

پ- نکته مغفول بسیاری از تحلیل‌های پیرامون موفقیت اپل و بنیان‌گذارش آن است که جابز به تنهایی دست به کارهای شگرف نزده و در تغییر وضعیت این شرکت یک تنه ایفای نقش نکرده است. هیچ شرکت موفقی در دنیا متکی به شخص و قائم به فرد نیست؛ در واقع بخشی از نبوغ مدیریتی جابز در همین نکته نهفته است: او با هنرمندی توانست مجموعه‌ای از زبده‌ترین و خلاق‌ترین متخصصان فنی، هنری و بازاریابی جهان را گرداگرد خود جمع کند و برای سال‌ها، سالیان سال، آن‌ها را در زمینه‌هایی که به‌طور ژنتیکی برای آن ساخته شده‌اند، به کار گمارد. نابغه‌های حقیقی کسانی هستند که می‌توانند چنین‌ گروهی را کنار هم گذاشته، آن‌ها را حفظ کنند و برای تصمیم‌های درست در زمان‌های درست به آنان اعتماد کنند. اگر بپذیریم در کنار بسیاری از ویژگی‌های دیگر، هنر یک تصمیم‌گیرنده انتخاب یک راه‌حل از میان چندین راه‌حل است، می‌توانیم دریابیم که وجود همکارانی توانمند و خوش‌فکر که هر کدامشان ارائه‌کننده یکی از این انتخاب‌ها و راه‌حل‌ها هستند، تا چه اندازه ضروری و حیاتی است. و کیست که نداند که مدیریت چنین گروهی از نخبه‌ها و یاغی‌هایی که هریک ساز خود را می‌زند، چقدر دشوار است. اینجا است که می‌توان از زیبایی‌شناسی خشم سخن گفت؛ در اپل یک “بداخلاق بزرگ” توانسته است سردسته این یاغی‌ها شود، همه این‌ها را هدایت کند و از ایده‌ها و پروژهای شخصی خودشان به سمت پروژهایی که در اولویت این شرکت هستند، سوق دهد. جابز می‌گوید: «به کارهایی که انجام نداده‌ایم به همان اندازه می‌بالم که به محصولات معرفی شده‌مان افتخار می‌کنم.»

۳- بزرگ‌ترین میراث
در سال ۱۹۹۷ میلادی اگر ۲,۵ میلیارد دلار –ناقابل- پول داشتید، با کمی چانه‌زنی می‌توانستید شرکت اپل را تمام و کمال بخرید. در اواسط ماه آگوست سال ۲۰۱۱ میلادی، ارزش کل سهام شرکت اپل از مرز ۳۴۰ میلیارد دلار گذشت و برای ساعاتی بزرگ‌ترین شرکت دنیا یعنی اکسون موبیل را از این نظر پشت سر گذاشت یا بنا به روایت اقتصادی‌اش، به با ارزش‌ترین شرکت دنیا تبدیل شد. این روزها اپل را با پرداخت ۴۰۰ میلیارد دلار هم نمی‌فروشند! هزار و یک آمار و ارقام دیگر هم در طول این دوره‌ از زندگی اپل وجود دارد که برای درک پیشرفت این شرکت گفتنی است. شاید هم به این چیزها هم نیازی نباشد و همان چند ساعتی که این شرکت به عنوان با «ارزش‌ترین» بر فراز همه شرکت‌های دنیا نشست، برای درک ارج و منزلت مدیریت جابز کافی باشد. در نهایت اما، با نگاهی به کارنامه مدیریتی ۳۶ ساله جابز باید پرسید که به‌راستی بزرگ‌ترین دست‌آورد اختراع این مدیر برجسته فناوری چیست؟ مهم‌ترین دست‌آورد این شرکت در طول سال‌ها کوشش خود در شرکت‌های مختلفی که بنا کرده یا در آن‌ها فعالیت کرده است چیست؟ آی‌پاد؟ آی‌فون؟ آی‌پد؟ دست‌آوردهای فراموش نشدنی پیکسار؟ انقلاب صنعت موسیقی؟ تردیدی نیست که همه این‌ها دستاوردهایی بزرگ، دوران‌ساز و در مواردی منحصر به‌فرد هستند اما شاید باید بسیار عمیق‌تر به این موضوع نگاه کنیم: بزرگ‌ترین میراث جابز اختراع اپل است. اپل امروز به نمادی تبدیل شده که توجه به خلاقیت و ابتکار، دگر‌ اندیشی و نادیده گرفتن مرزهای موجود و کمال‌گرایی و نوآوری در آن نهادینه شده است. جابز امروز دیگر در اپل -و این دنیا- نیست اما از این شرکت موجودیتی ساخته که به رغم تمام کاستی‌ها و اشتباهاتش مثل او فکر می‌کند، راهی مشابه را می‌پیماید و به همان اندازه به ارتقای کیفی ابزارهای الکترونیکی عمومی و تلفیق فناوری و هنر می‌اندیشد. ویژگی مهم اپل که بیش از هر چیز دیگری دنیای فناوری را تغییر داده است، فرهنگی است که کاربرمحوری و اندیشه متفاوت در آن موج می‌زند. بدون تردید آینده این شرکت تحت رهبری مردان دیگری که درآن‌حضور دارند، گران‌بها بودن –یا نبودن- این میراث را نشان خواهند داد. اما بی تردید هنوز هم صدای ساز مخالف یاغیان این شرکت از پشت دیوارهای مقر اصلی آن در جاده Infinit Loop شهر کوپرتینو شنیده می‌شود.
در متن آگهی‌های معروف شرکت اپل یعنی «متفاوت بیاندیشید» (۱۹۹۷ تا ۲۰۰۲)، درباره این قبیل آدم‌‌ها چنین آمده است:
«برای شوریدگان، ساز مخالف‌زن‌ها، یاغیان، آشوب‌سازان، آن‌ها که وصله ناجورند، کسانی که چیزها را متفاوت می‌نگرند، قواعد را نمی‌پذیرند و برای وضع موجود ارزشی قائل نیستند؛ می‌توانید کلامشان را نقل کنید یا مخالفشان باشید. می‌توانید آن‌ها را ستایش کنید یا زیر‌سؤال ببرید. تنها کاری که نمی‌توانید بکنید، نادیده گرفتنشان است. زیرا همین‌ها هستند که چیزها را تغییر می‌دهند، اختراع می‌کنند، خیال‌پردازی می‌کنند، بهبود می‌دهند، دست به اکتشاف می‌زنند، اختراع می‌کنند، الهام بخشند…
شاید آن‌ها باید شوریده باشند…»

پی‌نوشت
۱- حتماً می‌دانید که واژه «تنبیه» در معنای آگاه کردن و بیدار کردن نیز به کار می‌رود.

منبع: ماهنامه شبکه شماره ۱۲۶

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2011. | Permalink | One comment | Add to del.icio.us
Post tags: استیو جابز, گرانبهاترین میراث استیو جابز

اصل پاسخگویی (The principle of Accountability)

مهدیه تاری — Tue, 06 Sep 2011 13:26:20 +0000

پاسخگوئی خود واژه ای پیچیده است که هم اکنون بصورت یک واژه معمولی درآمده است.
کلمه ای که در همین چند دهه یا پیش تر از آن به ندرت و صرفا به معنی و مفهوم نسبتا محدودی به کار گرفته می شود.
پاسخگوئی در اساسی ترین مفهوم خود،به جوابگوئی در برابر یک شخص، به خاطر عملکرد مورد انتظار تعبیر می شود. پاسخگویی، معمولا چالشی برای مدیران است و در دوره اصلاحات حتی بیش از یک چالش است. زیرا امکان فرستادن پیامها و ارتباطهای مختلط را برای کارکنان پیرامون انتظارات بسیار بزرگ فراهم می کند. پاسخگویی محکمه داوری است که در تعریف و تمجید از یکسو و سرزنش و ملامت از سوئی دیگر توزیع می گردد.
تفاوت مسئولیت و پاسخگوئی:
در فرهنگهای لغت مسئولیت Responsibility)) بصورت موظف بودن و مورد سوال بودن در مورد انجام کاری تعریف شده است و پاسخگوئی نیز به صورت زیر تعریف شده است: فرایندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان باید در برابر اختیارات و وظایف محوله جوابگو باشند. از نظر امور عمومی پاسخگوئی یعنی کارکنان سازمان در هر مرتبه و مقامی باید سرزنش و یا ستایش ناشی از اخذ یک تصمیم یا انجام یک اقدام را بپذیرند،بنابراین کارکنان در هر رده سازمانی در برابر یک مقام ارشد تر از خود در برابر اقداماتشان پاسخگو می باشند. اما مسئولیت هر شخصی که دارای زیر دست می باشد این است که در برابر اقدامات آنها نیز مسئول است. به عبارت دیگر پاسخگوئی فردی است اما مسئولیت جمعی است . در پاسخگویی،کارکنان در برابر اقدامات خود مسئول می باشند اما در مسئولیت،مدیر برای اقدامات زیردستان مسئول شناخته می شود به طور مثال وزیر، مسئول اقدامات و کارهای انجام شده توسط کارکنان وزارت خانه خود می باشد.
پاسخگوئی در معنای پاسخ دهی مشتاقانه همانند کنترل، به هدفهایی اشاره دارد که با اولویتهای افراد مطابقت داشته باشد. به هر حال در عین حال که کنترل به نقش اجباری فشار خارجی تاکید دارد،پاسخ دهی مشتاقانه بطور گسترده ای به اطاعت کلی کارکنان پیرامون درخواستهای مردم با هر انگیزه ای که وجود دارد اشاره می کند. دقیقا همانطور که پاسخگوئی بعنوان یک وسیله قدرتمند در تحمیل کنترل به شمار می رود، به نحوی که گاهی اوقات همراه با کنترل شناخته میشود، همان اهمیت پاسخگویی در تشویق پاسخ دهی مشتاقانه نیز دیده می شود، به نحوی که گاهی این دو مفهوم با یکدیگر ادغام شده اند.
در پاسخگویی از موسسات فراهم کننده خدمات برای افراد جامعه ،خواسته می شود که در برابر نیازهای مشتریان پاسخ دهی داشته باشند که این پاسخ دهی مشابه با روش شرکتهای بخش خصوصی ست که در برابر درخواستهای مشتری حساسیت به خرج می دهند. در این قضیه پاسخ دهی مشتاقانه کارکنان به طور مستقیم در برابر مردم است به جای اینکه بطور غیر مستقیم از طریق نمایندگان مردم انجام شود.
لاف لاین با تاکیدی که روی مدیریت انتظارات و خواسته ها در درون موسسات داشت، به دنبال این بود که مجددا بیان کند، پاسخ دهی مشتاقانه در برابر کارگزاران و عاملان خارجی بعنوان روح اصلی پاسخگوئی به شمار می آید. از بعد دیگر پاسخ دهی مشتاقانه پاسخ دهی ای است که کارکنان در برابر عموم به طور مستقیم دارند. این موضوع به طور چشم گیری در متون مدیریت شکل گرفته است یکی از اهداف عمده ای که جنبش اصلاح مدیریتی پدید آورده، ایجاد موسساتی است که در برابر ارباب رجوع هایشان پاسخ دهی مشتاقانه داشته اند. به همان نحوی که شرکتهای بخش خصوصی در برابر مشتری هایشان دارای برخورد مناسب هستند، کارکنان بخش دولتی نیز تشویق شده اند که هر چه بیشتر خوش برخورد باشند، به عموم مردم مساعدت بیشتر نمایند و به تبعیت از مقررات و آئین نامه ها یا اطاعت از دستورالعملهای مقامات ارشد بوروکرات خود تمرکز و توجه کمتری داشته باشند.
توجه اصلی به ارباب رجوع تکیه کلام اصلی پاسخگوئی است. کارکنان به ویژه کسانی که در ارائه خدمات دخیل هستند، در حال حاضر بعنوان پاسخگوی بدون واسطه در برابر عموم مردم قرار دارند به خاطر این ضرورت که آنها به نیازهای بیان شده توسط ارباب رجوع هایشان پاسخ می دهند.
گفته می شود که ارتباطات سبک بازار برای فراهم نمودن یک کانال دیگر جهت پاسخگویی است . زیرا که آنها مشوق هایی را برای فراهم کنندگان خدمات ایجاد می کنند تا خواسته های مصرف کنندگان را نیز به حساب آورند و در نظر بگیرند. یقینا برخی از مکانیزمهای توجه به ارباب رجوع ، روشهای پاسخگویی به مفهوم اصلی آن را شامل می شود. به عنوان نمونه ،حوزه ای جهت شکایت در مورد نارضایتی از خدمات و جبران خسارت وجود دارد. بیانیه هائی که در مورد روشهای شکایت موجود است، ماموران بازرسی و دادگاههای اداری همه موسسات طراحی شده پاسخگویی هستند تا کارکنان هر چه بیشتر در برابر نیازهای مردم پاسخ دهی مشتاقانه داشته باشند.

ویژگیهای اساسی یک سیستم پاسخگوئی مناسب به شکایات مشتریان:
نومن و کاتلین برای یک سیستم پاسخگوئی مناسب به شکایات ویژگیهای زیر را بر شمردند:
۱ـدسترسی آسان: باید راههای متنوعی برای طرح شکایات مشتریان فراهم شود.
۲ـ پاسخگوئی سریع : مشتریان در اسرع وقت باید پاسخ مستقیم دریافت نمایند.
۳ـ دسترسی بدون دردسر: سیستم رسیدگی به شکایات بایدبدون زحمت در دسترس مشتری باشد.
۴- کارکنان با اختیار عمل : کارکنان سیستم پاسخگوئی باید واجد اختیارات لازم برای حل مشکلات مشتریان باشند.
۵ـ گزینش و آموزش کارکنان : کارکنان سیستم پاسخگوئی به شکایات باید از آموزشهای لازم در زمینه ارتباطات انسانی و جنبه های فنی محصول بهره مند گردند.
۶ـ بانک اطلاعات مشتری: سازمان باید واجد یک بانک اطلاعات مکانیزه و قابل دسترس در موردتمام مشتریان باشد.
۷ـ حمایت سازمانی: مدیریت مالی سازمان باید منابع وتوجه لازم به حل شکایات تخصیص دهد.
۹ـ منصفانه و بی طرف بودن: رسیدگی به شکایات باید بدون اعمال نظر شخصی و سوگیری انجام شود.
دسترسی آسان:
صرف نظر از شماره تلفنهائی که به طور رایگان برای طرح شکایات و نظرات مشتریان اختصاص یافته و امروزه بسیار متداول است، سیستم پاسخگوئی به شکایات باید جامعیت بیشتری داشته و امکان طرح مسائل و مشکلات از کانالهای مختلف تسهیل گردد . این موارد می تواند به طور عمده شامل طرح مساله از طریق کارکنانی که تماس مستقیم با مشتری دارند، از طریق پست و یا به صورت حضوری با مسئولین و مقامات اجرائی باشد. در هر صورت یک سیستم پاسخگوئی مناسب باید به سرعت شکایات مطروحه را صرف نظراز نحوه طرح و مراجع دریافت کننده، سریعا وارد عمل نموده و به آن رسیدگی نماید.
به طور مثال هواپیمائی بریتیش ایرویز کیوسکهائی در فرودگاه هیث رو لندن ایجاد نمود تا مسافرین این شرکت بتوانند بلافاصله پس از پایان پرواز نظرات و پیشنهادات و مسائل خود در ارتباط با این شرکت را مطرح سازند. گروه هتلهای ماریوت یک خط تلفن شبانه روزی برای دریافت نظرات مشتریان همزمان با اقامت آنها در هتل پیش بینی و راه اندازی نموده است.
نصب صندوقهای پیشنهادات نیز روشی است که شرکتها به آن توجه نموده اند و از این طریق مبادرت به دریافت و جمع آوری نظرات مشتریان خود می نمایند بدین ترتیب ملاحظه می گردد که موسسات به صورت فعال به دنبال دریافت نظرات مشتریان خود هستند و این امکان را فراهم می نمایند که مشتری شکایت خود را به ساده ترین، آسانترین و کم هزینه ترین طریق مطرح نمایند.
پاسخ سریع :
یک سیستم رسیدگی به شکایات مناسب، پاسخ شکایات واصله را به سرعت و به طور مستقیم ارائه می نماید.
شرکت سلکترون که یکی از برندگان جایزه کیفیت بالدریج است، زمانی که شکایتی دریافت می کند. طرف کمتر از ۲۴ ساعت با شاکی تماس می گیرد. این تماس موجب می شود ، شاکی به صورت خلاصه در جریان نحوه رسیدگی قرار گیرد، اقدام شاکی تشکر شود و در صورت نیاز اطلاعات تکمیلی از او اخذ گردد و ظرف مدت یک هفته مجددا با شاکی تماس گرفته و به او گفته می شود که علت بروز مشکل چه بوده است و چه اقدامی در جهت اجتناب از بروز موارد مشابه صورت گرفته است. سیستم شکایات سالکترون دو ویژگی دارد. نخست آنکه شاکی از دریافت شکایات و بررسی در مورد آن مطلع می شود. دوم آنکه حتما این پاسخ در کوتاه ترین زمان ممکن داده شود. کاری که در بسیاری از شرکتها صورت نگرفته و یا به شکلی ناقص انجام می شود.
شرکتهائی که به شاکیان خود پاسخ نمی دهند (یا حتی اگر بررسیهای لازم را انجام داده و نتایج حاصله را در فرایندهای عملیاتی شرکت تاثیر داده باشند) امکان به وجود آمدن تصویری منفی از شرکت در اذهان را فراهم می سازند. این افراد دیدگاه منفی به وجود آمده را به سایر افراد و مشتریان انتقال می دهند. در تحقیقی که در خصوص شرکتهای بزرگ تولید صورت گرفته است قریب ۲۵ درصد از مشتریان پاسخی در ارتباط با شکایات مطروحه خود دریافت ننموده اند. دیدگاه این مشتریان در مورد شرکت در شش جنبه مورد تحقیق که عبارتند از انصاف، رضایت بخشی، شهرت ،جذابیت،رفتار مناسب و کیفیت پاسخگوئی ، به سرعت نزول کرده بود.
بعد دیگر از سرعت پاسخگوئی ، سرعت در رسیدگی و حل مساله است. شرکت باید در هر حال موضوع شکایت را حل و فصل نماید. رفع شکایت می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. از صرف آگاه کردن مشتری تا پرداخت غرامت یا جایگزین کردن کالا یا خدمت مورد نظر ، طبیعتا اگر رفع شکایت توام با پرداخت مابه ازائی به شاکی باشد، رضایتمندی بیشتری را فراهم خواهد نمود.
دسترسی بدون دردسر:
سیستم رسیدگی به شکایات نباید تنها تبدیل به یک وسیله پاداش به افرادی شود که در پیگیری و حصول نتیجه، پیگیر و سمج هستند. همانگونه که قبلا اشاره گردید یکی از وظایف اساسی سیستم رسیدگی به شکایات، آشکارسازی شکایات پنهان و ترغیب مشتریان ناراضی به ارائه شکایات آنهاست.
محققان تخمین می زنندکه مشتریان در هر لحظه ناراضی هستند ولی تعداد کمی از این مشتریان ناراضی زحمت شکایات کردن را به خود می دهند. چون شکایت کردن مستلزم وقت، هزینه و دردسر های خاص خود است لذا باید سیستم پاسخگوئی طوری طراحی شود که با کمترین هزینه ودردسر قابل دستیابی باشد.
کارکنان با اختیار عمل :
سئوالی که در اینجا مطرح است این است که آیا کارکنان به ویژه آنهائی که غالبا با مشتریان درگیر هستند به طور مناسبی در مورد رفتار با مشتریان اختیار عمل دارند. یک مشتری نباید از یک بخش به بخش دیگر ارجاع داده شود. یک شخص در یک شرکت باید برای پاسخگوئی به مشتری نهایت اختیار عمل و مسئولیت را داشته باشد. در یک شرکت کوچک ممکن است این کار توسط مالک آن انجام شود ولی در سازمانهای بزرگتر این کار به مدیر امور مشتریان محول می گردد. شخصی که برای این کار انتخاب می شود باید در دسترس باشد و این اختیار عمل به او داده شود که به عنوان نماینده سازمان در کلیه امور مربوط به مشتری با آزادی عمل انجام وظیفه نماید.
باون و لاولر اختیار عمل کارکنان را به صورت زیر تعریف کرده اند.
پاداش * دانش * اطلاعات * قدرت = اختیار عمل
دادن قدرت بیشتر به کارکنان بدون اطلاعات، دانش و پاداش اثر بخش نخواهد بود. کارکنان باید اطلاعاتی درباره انتظارات و بازخورد به مشتری داشته باشند. همچنین دانش از اهداف کسب و کار و فرایند ارائه خدمت ،که جزئی از آن است لازم است . شرکتهای خدماتی باید پاداشها را بر مبنای استفاده اثر بخش کارکنان از قدرت ، اطلاعات و دانش برای بهبود کیفیت خدمات و عملکرد مالی شرکت تخصیص دهند. برخی از مزایازای این رویکرد عبارتند از :
۱ـ تصحیح اشتباهات : در خدمات ، تولید بدون نقص ممکن نمی باشد. زیرا خدمات در حضور مشتری تولید می شود. هارت اظهار می دارد اشتباه بخشی از هر کار خدماتی است. حتی بهترین شرکتها در ارائه خدمات گاهی با مشکلات خاصی مواجه می شوند. در خدمات تصحیح خطا برای تصحیح چنین اشتباهاتی ارائه شده است. هدف تصحیح خطا، مفهوم دیگری به نام تولید بدون نقص می باشد که به معنی حداقل مشتری از دست رفته می باشد. کیفیت بهبود نمی یابد مگر اینکه اندازه گیری شود. شرکتها هنگامی می توانند کیفیت را اندازه گیری نمایند که از طریق تولید بدون نقص، تبعات و هزینه تولید معیوب و دوباره کاری و… را آشکار سازند . شرکت های خدماتی نیز دارای تولیدات معیوب هستند. تولیدات معیوب آنها مشتریان از دست رفته است که دیگر از شرکت خرید نمی کنند مشتریان طی زمان سودآوری بیشتری برای شرکت به همراه می آورند. در برخی از صنایع مشتریان در سال اول سودآوری ندارند به دلیل هزینه های جذب مشتری و از سالها بعد به سودآوری می رسند این اطلاعات در باره روش مشتریان و اختیارات لازم برای تصحیح اشتباهات می تواند حصول اهداف فوق را ممکن سازد.
۲ـ خشنود ساختن مشتریان با فراتر رفتن از انتظارات آنها: اختیار دادن به کارکنان در اینجا می تواند باعث ارضای نیازهای خاص مشتریان شود. برخی حوادث و شرایط ناشی از اشتباه شرکت نمی باشد اما مشتریان اعتقاد دارند که شرکت باید برای آنها آمادگی داشته باشد مثل نیاز یک فرد به باطری در هواپیما.
دادن اختیار عمل به کارکنان به تنهائی کافی نیست چون هر اختیار عملی مستلزم خواستن مسئولیت است . یک گروه خرده فروشی مسئولیت واختیارات کارکنان خود رابه صراحت چنین بیان می کند:
اختیارات همکاران ما عبارتند از :
• اختیار انجام هر کاری که برای جلب رضایت مشتری لازم است
• اختیار انجام اقدامات بدیع و آزمایش امور جدید و حق اشتباه کردن
• حق درک کردن رفتار و گفتار دیگران
• اختیار انتخاب محیط کاری مناسب
• حق مورد تقدیر قرار گرفتن به خاطر دستاوردها
• اختیار کمک کردن و پشتیبانی مشتری
• اختیار ارائه انتقادات سازنده
• حق ارتقا در داخل شرکت مطابق با سرعت پیشرفت خود
مسئولت و وظایف همکاران ما عبارتند ا ز:
• مسئولیت انجام هر کاری که برای جلب رضایت مشتری لازم است.
• مسئولیت مشارکت و همکاری با گروه
• مسئولیت مربی و استاد کار بودن
• مسئولیت صادق و وفادار بودن
• مسئولت پاسخگو بودن نسبت به اعمال خویش
• مسئولیت بهبود مستمر عملکرد خویش
• مسئولیت آوردن افکار نو به درون سیستم
گزینش و آموزش کارکنان
مدیریت نیروی انسانی به منزله یکی از پیچیده ترین ،فنی ترین و حساس ترین زمینه های فعالیت مدیران در کارکرد منابع انسانی است که در جهت پاسخگوئی به انتظارات مشتریان به کار گرفته می شود. در این راستا مدیریت نیروی انسانی به مثابه فرایندی مطرح می شود که چگونگی جذب آموزش، سازماندهی،نگهداری ،کاربرد و ارزیابی مستمر کارکنان را با توجه شرائط موقعیتی و نیز محیط اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی که در آن سازمان عمل می کند مورد توجه قرار می دهد.
پس از آنکه نیروی انسانی تعیین و جذب شد باید دانش ، رفتار و عملکردش نیز بهبود یابد. پرورش و بهبود از راه آموزش و افزایش مهارت باید به گونه ای باشد که افراد را آماده بهره برداری در سطوح و مراتب سازمانی سازد. این امر در گرو مدیریت متناسب با ارتفای فردی، گروهی و سازمانی موسسه مربوطه است و با توجه به تغییرات تکنولوژی و روشهای انجام کار، افزایش پیچیدگی سازمانها، تنوع تخصصها و مشاغل حساس در رویاروئی با مشتریان، امر آموزش و پرورش نیروی انسانی باید به طور مداوم و بر اساس سنجش عملکرد افراد و برنامه ریزی وضعیت پیشرفت آنان مشخص و انجام شود.
میلت و استون معتقدند که آموزش و بهسازی مهارتها و دانش عملکرد موثر برای کارکنان، در انجام وظایف شغلی خود را به وجود آورد. علاوه بر این آموزش می تواند برای کارکنان تازه استخدام و یا بدون تجربه در سازمان موثر باشد. همچنین آموزش برای کارکنان خاصی که شغل آنها تغییر کرده است،یا شغل خود را از دست داده اند بسیار مفید است.
آموزش فنون و مهارتهای ارتباطی به کارکنان ضروری است علاوه بر آن آموزش روشهای رسیدگی به شکایات و درخواست های مشتریان در سازمان لازم است . در خلال این دوره های آموزشی و قبل از اینکه کارکنان را موظف به پاسخگوئی تماس های تلفنی کنند به آنها یاد می دهند که چگونه به تلفنها جواب دهند،چگونه با مشتریان برخورد نمایند و چگونه به نامه های ارسالی پاسخ دهند. بعد از طی این دوره هر یک از کارمندان نظام پاسخگوئی باید هر ساله یک دوره آموزشی ۲۰ ساعته را بگذرانند.
خط مشی های منابع انسانی شرکت باید متناسب با سطح خدماتی که ارائه می کند باشد. لذا مدیریت باید در ابتدا به واحدهای مختلف توجه نماید،سپس با توجه به نیازهای مشتری،سیاستهای کاری خود را طراحی کند. مدیران مالی شرکت باید هنگام طراحی سیاست های پرسنلی، کارکنان خود را با توجه به دایره محل کار آنها دسته بندی کنند و سپس هر بخش را به طور مجزا مورد بررسی قرار دهند. هنگام بررسی هر یک از این گروهها ، باید به مسائل مهمی چون تعاملات میان مشتریان و شرکت نیز توجه کرد لذا مدیر باید با هر یک از کارکنانش متناسب با شخصیت و توانائی هایش برخورد کند.
مساله بسیار مهم و دیگر در این زمینه انگیزش کارکنان است . زیرا بسیاری از کارها خسته کننده ویکنواخت است و علاوه بر ان ایجاد انگیزه در کارکنان به شیوه های مختلف برای برقراری ارتباط موثر با مشتریان امری ضروری است. سیاست شرکت در این زمینه باید طوری باشد که کارکنان هدف سازمان را هدف خود بدانند و در راستای رسیدن به ان هدف تمام تلاش خود را به کار گیرند. این کار امکان پذیر نیست مگر با تشویق و ترغیب کارکنان به انحاءمختلف .
بانک اطلاعات مشتری :
سازمان باید واجد یک بانک اطلاعات مکانیزه و قابل دسترسی در مورد تمام مشتریان به خصوص مشتریان ناراضی باشد. مزیت داشتن یک بانک اطلاعات مشتری، این است که اطلاعات در مورد مشتریان را می توان از کانالهای مختلف جمع آوری کرد و در مواقع ضروری به آسانی از آنها استفاده کرد.
سیستم پاسخگویی مناسب برای انجام مسئولیتهای خود به اطلاعات زیادی در مورد مشتریان نیاز دارد. علیرغم رشد روزافزون عرضه اطلاعات ، غالبا کمبود اطلاعات صحیح یا اطلاعات بیش از حد ولی نادرست مشکلاتی را برای سازمان و تصمیم گیری مدیران آن ایجاد می نماید. یک سیستم اطلاعات خوب سیستمی است که با اطلاعات آغاز و به او ختم می شود. این سیستم ابتدا برای تعیین اطلاعات مطلوب و مورد نیاز و در عمل قابل تهیه و ارائه با مشتریان مصاحبه و محیط بازاریابی ایشان را برای برآورده ساختن نیازهای اطلاعاتی بررسی می کند.
یکی از ابزارهای اصلی برای کسب اطلاعات در مورد مشتری ، سیستم تحقیقات بازاریابی است.
ما تحقیقات بازاریابی را به عنوان عامل ارتباط دهنده مصرف کننده، مشتری و جامعه ، از طریق اطلاعات تعریف می کنیم. اطلاعاتی که برای شناسائی و تعیین فرصتها و مسائل ومشکلات مربوط به مشتریان، ایجاد و بهبود و ارزیابی فعالیتهای مربوط به پاسخگوئی،نظارت بر کارآئی و فهم بهتر سیستم پاسخگوئی به شکایات مورد استفاده قرار می گیرند.
حمایت سازمانی:
مدیران عالی سازمان باید منابع و توجه لازم به حل شکایات تخصیص دهد و حمایتهای لازم را از کارکنان برای جوابگوئی به مشتریان داشته باشد. در سازمانهای سنتی نمودار سازمانی به صورت هرمی شکل است ، مدیران عالی رتبه در بالا و به صورت پی در پی کارکنان سطح پائین تر در قسمتهای پائین هرم قــــرار می گیرند، معمولا مشتریان در آن دیده نمی شوند و کارکنان در پائین ترین رده سازمان قرار دارند اما بعضی از سازمانها دارای نموداری دایره ای شکل هستند که مشتریان در مرکز دایره و کارمندان خط اول در دومین موقعیت ارزشمند قــــرار می گیرند.
شرکتهایی که می خواهند به مشتریان خدمات ارائه دهند باید از بعضی از کنترلهای سنتی مدیریتی صرف نظر کنند و برای تصمیم گیری و ارائه راه حل به کارمندان خط اول اختیاراتی بدهد، به عبارت دیگر باید برای حل مشکلات به طریقی که کارمندان فکر می کنند برای مشتریان مناسبتر است، به آنها قدرت و اختیار بدهند. مدیریت باید به این کارمندان اعتماد داشته باشد.
مدیران سطح بالا سازمانهای خدماتی برجسته، وقت کمی صرف ایجاد هدف سودآور یا تمرکز بر سهم بازار می کنند، در عوض ، توجه زیادی به کارگران خط اول و مشتریان نموده اند. مدیران موفق سازمانهای خدماتی، عوامل سودآوری در این سازمانها را که الگوی جدید سازمانهای خدماتی هم محسوب می شوند، مورد توجه قرار داده اند. این عوامل عبارتند از سرمایه گذاری روی افراد،تکنولوژیی که کارگران خط اول را پشتیبانی کند، به کارگیری افراد شایسته و آموزش آنها و نیز پاداش متناسب با عملکرد کارکنان در کلیه سطوح. سازمانهای بسیاری بر این باورند که وقتی کارکنان و مشتریان را در درجه اول اهمیت قرار دهند، در روش مدیریت و معیار موفقیت آنها تغییرات اساسی رخ خواهد داد.
اقتصاد نوین خدمات، مستلزم تکنکیهای جدید برای سنجش سودآوری هستند. این تکنیکها اثر رضایت کارمند، وفاداری و بهره وری ر ا بر ارزش محصولات و خدمات ارائه شده اندازه گیری می کنند. بطوریکه مدیران قادر خواهند بود به رضایت مشتری و وفاداری آنها دست یابند و نیز بر سودآوری و رشد سازمانی، نفوذ و تاثیر همانندی داشته باشند. در واقع، همیشگی و مادام العمر بودن یک مشتری وفادار خیره کننده است. به ویژه در اقتصادهایی که مبتنی بر حفظ و نگهداری مشتری پایه گذاری شده اند وقتی مراجعات مشتریان ادامه می یابد خرید محصولات وابسته نیز تکرار می گردد.
منصفانه و بی طرف بودن سیستم پاسخگوئی :
یکی از ویژگیهای اساسی یک سیستم پاسخگوئی، منصفانه و بی طرف بودن آن است. بر اساس این ویژگی رسیدگی به شکایات و پاسخگویی به آنها باید بدون اعمال نظر شخصی و سوء نگری باشد. مرکز توجه این ویژگی تبعیض قائل نشدن بین طرفین مدعی در شکایت است. مدیران پیش از آنکه تصمیمی بگیرند یا دست به اقدامی بزنند باید ببیند دیگران درباره آنها چه قضاوتی می نمایند. بدین معنی که آیا دیگران آنها را متعصب و یکسو نگر می دانند یا اینکه آنها را افرادی عادل و منصف تلقی می نمایند.
آنها باید در هنگام قضاوت بی طرف باشند و تصمیم گیری آنها باید فارغ از اعمال نظر شخصی باشد. منصفانه و بی طرف بودن را می توان معادل عدالت در قضاوت دانست. علی رغم آنکه همه فرهنگها و مکاتب، خواهان عدالت و مدافع آن هستند ولی دین مقدس اسلام، آنگونه که امیرالمومنین (ع) بحق زبان گویا و مجری صادق آن بوده اند، خاستگاهها ،پیامدها و اهداف خاص خود را دارد. آنطور که می فرمایند: “و به یک چشم بنگر به همگان ، خواه به گوشه چشم نگری و خواه خیره شوی، تا بزرگان در تو طمع ستم بر ناتوان نبینند و ناتوان از عدالتت مأیوس نگردند.“
به طور خلاصه مبنای این تحقیق که به عنوان فرضیه های تحقیق نیز به بررسی آنها پرداختیم ویژگیهای مشترک نظریه ها و تئوریها در مورد سیستم مناسب پاسخگوئی است که شامل سرعت پاسخگوئی به شکایات، دسترسی آسان به سیستم پاسخگوئی ، برخورد مناسب کارکنان سیستم پاسخگوئی و منصفانه و بی طرف بودن سیستم پاسخگوئی می شود.

نتیجه گیری:
رضایت مشتری در حال مبدل شدن به مهمترین هدف بسیاری از شرکتهای پیشرو است. تغییرات سریع در فن آوری موجب افزایش رقابت جهانی و ارتقاء سطح انتظارات مشتریان شده است. این تغییرات ضرورت توجه به نیاز،خواسته و انتظارات مشتریان و اتخاذ راهبردهائی که به صورت فعال با این تغییرات هماهنگی داشته باشد را افزایش داده است.
اگر عملکرد سازمان به طور مداوم پائین تر از حد انتظار مشتری باشد، مشتریان رویگردان شده و حوائج خود را از طریق دیگری برطرف خواهند کرد. پس هر سازمانی باید به طور مستمر به نظرات مشتریان خود توجه نموده و راهکارهای لازم را برای تطابق هر چه بیشتر با خواسته های آنها ایجاد نماید. رسیدگی به نظرات مشتریان و شکایات آنها یکی از طرق جمع آوری اطلاعات در مورد نیازها و خواسته های آنها است و اهمیت آن وقتی آشکار می شود که به تاثیر آن در حفظ مشتری پی ببریم. توجه به خواسته ها و انتظارات مشتریان که در قالب شکایات و انتقادات مطرح می شود و پاسخگوئی مناسب به آنها موجب حرکت به سمت هدف اصلی این سازمان می شود. اهداف و راهبردهای مشتری مدار سازمانها می طلبد که به روش علمی به بررسی و تحلیل علت یا علل نارضایتی و شکایات مشتریان پرداخته و با شناخت این علل و ریشه یابی آنها از یک طرف و پاسخگوئی مناسب به آنها از طرف دیگر گامی موثر در جهت افزایش رضایتمندی مشتریان برداشته شود. وجود نظام پاسخگوئی مناسب و مشتری گرا با شناخت مشکلات و علت نارضایتی مشتریان و پاسخگویی سریع و به موقع به آنها علاوه بر اینکه موجب جلب رضایت مشتری میشود ، موجب صرفه جوئی در زمان وهزینه سازمان نیز می شود.

منابع و ماخذ:
۱ـ روستا، احمد؛ ونوس، داور؛ ابراهیمی ، عبدالحمید؛ مدیریت بازاریابی ؛ انتشارات سمت ؛ ۱۳۷۵٫
۲ـگیوریان ؛ حسین؛ «مدیریت دولتی نوین، گامی به سوی بهره وری در اداره امور دولتی» مجله مدیریت ،شماره ۴۳، خرداد ۱۳۷۹
۳ـهیوز- آون؛ «مدیریت دولتی نوین» ترجمه سید مهدی الوانی ، سهراب خلیلی شورینی و غلامرضا معمارزاده، تهران، انتشارات مروارید، ۱۳۷۷٫
۴_ Millar. Michell, Mc kevitt. Daivid “Accountability and Performasnce , International Review of Administrative Sciens, Vol,66,No,2,2000.
5_Mulgan. Richard “Accoutability”, Public Administration Vol,78 –No 3,2000.
6_ Romzek, Barbar. S “Dynamics of Public Sector Accountability in Area of Reform,” International Review of Administrative Sciences ,Vol 66, Nol,2000.
نقل از روزنامه تفاهم(۸/۲/۸۶)
www.tafahomnews.com

آیا شامگ را دیده‌اید؟

بازاریابی نوین فصلی جدید در سیاست های بازاریابی کشور

مهدیه تاری — Mon, 08 Aug 2011 14:30:06 +0000

امروزه بازاریابی بر بسیاری از فعالیت های روز مره زندگی ما تاثیر گزار بوده و نقش بسزایی را ایفا می نماید.پیوند دنیای فعالیت های تولیدی و تجاری با مصرف کنندگان و بازارها توسط اقدامات بازاریابی صورت می گیرد و عرضه و فروش محصولات و خدمات و در نتیجه تامین نیازها و خواسته های گوناگون مشتریان را موجب می شود.بسیاری از مردم در تعریف بازاریابی آن را پیشبرد فروش و تبلیغات تلقی می کنند.آنها استدلال می کنند که شرکت ها همواره به دنبال فروش چیزی به مشتریان هستند.اما در واقع،حتی اگرهدف نهایی فروش باشد،وظایف دیگری نیز وجود دارد که موجب تحقق و توسعه فروش می شوند.بازاریابی اهدافی شامل بالا بردن سطح مصرف،افزایش سطح رضایت مصرف کننده،بالا بردن سطح انتخاب و بالابردن کیفیت زندگی را به دنبال دارد.امروزه کانون اصلی اندیشه و عمل بازاریابی نوین،به جای جستجوی مشتری برای محصولات تولید شده،تامین رضایت و ایجاد ارزش برای مشتری است تا به سمت محصول تولید شده یا خدمت قابل ارائه جلب گردد.این چنین رویکردی اولین بار در سال۱۹۷۰ توسط فیلیپ کاتلر با عنوان بازاریابی اجتماعی مطرح شد و با ترکیب مفاهیم مربوط به تغییرات اجتماعی و بازاریابی تجاری و فنون تبلیغات،اصول این بحث را پایه گذاری نمود.در این مقاله سعی شده تا خوانندگان را بیشتر با مفهوم بازاریابی اجتماعی آشنا نماییم و به بیان تفاوت های این نوع بازاریابی با بازاریابی تجاری بپردازیم ودر پایان نیز ابعاد،ماهیت و مراحل اجرای برنامه های بازاریابی اجتماعی را بیان نماییم.
بازاریابی اجتماعی(دریافت مقاله بطور کامل)

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2011. | Permalink | 2 comments | Add to del.icio.us
Post tags: بازاریابی, بازاریابی اجتماعی

دانلود فایل‌های همایش آشنایی با بورس

عباس قربانی — Sun, 01 May 2011 16:27:57 +0000

اولین دوره‌ از سلسله نشست‌های «آشنایی با بورس» با حضور دکتر خشنود در تالار حکمت دانشکده ادبیات و علوم انسانی دانشگاه گیلان برگزار شد.

با توجه به درخواست برخی دانشجویان فایل‌های مربوط به این همایش جهت دانلود ارایه می‌گردد.

(ادامه…)

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2011. | Permalink | 3 comments | Add to del.icio.us
Post tags: اشنایی با بورس, انجمن علمی, همایش

توهم مدیریت همزمان امور

مهدیه تاری — Tue, 01 Jun 2010 06:30:34 +0000

در حین کنفرانس تلفنی که با اعضای هیات‌مدیره داشتم، تصمیم گرفتم که یک ایمیل برای یکی از مشتری‌ها بفرستم. آن ایمیل را فرستادم.

ولی چند دقیقه بعد مجبور شدم یکی دیگر نیز بفرستم، زیرا فراموش کردم ضمیمه‌ای را که می‌خواستم به آن الصاق کنم. بعد از ارسال متوجه شدم که این بار ضمیمه مزبور را اشتباهی فرستاده‌ام، بالاخره ایمیل سوم را ارسال کردم؛ در حالی که توضیحی را در مورد علت اشتباهی بودن ضمیمه نیز به آن افزوده بودم. سرانجام وقتی دوباره روی کنفرانس تلفنی متمرکز شدم دریافتم سوالی را که رییس هیات مدیره از من پرسیده بود، نشنیده‌ام.

واقعیت آن است که در حال مصرف کردن هیچ ماده مخدری نبودم، ولی تفاوتی نمی‌کرد. یک مطالعه نشان می‌دهد که هنگام دریافت ایمیل یا تماس‌های تلفنی حواس افراد آنقدر پرت می‌شود که سطح IQ آنها به میزان ۱۰ امتیاز پایین می‌آید. تاثیر این سقوط ۱۰ امتیازی چیست؟ هنگامی‌که فردی یک خواب شبانه را از دست می‌دهد همین قدر IQ او پایین می‌آید و این مقدار دو برابر تاثیری است که مصرف یک ماده مخدر قوی روی IQ افراد دارد.
انجام دادن چند کار در آن واحد، حیله‌ای است که ما به خودمان می‌زنیم، و فکر می‌کنیم که کار بیشتری انجام می‌دهیم. ولی در حقیقت با این کار بازدهی‌مان را حدود ۴۰ درصد پایین می‌آوریم. عملا ما چند کار را با هم انجام نمی‌دهیم، بلکه فقط به سرعت از این کار به آن کار می‌پریم و این عمل فقط بین کارهای ما وقفه‌های بی‌حاصل ایجاد می‌کند و باعث از دست رفتن زمان مفید ما می‌شود.
ممکن است این فکر به ذهن شما بیاید که من با دیگران فرق دارم، زیرا آنقدر این عمل را انجام داده‌ام که در آن مهارت پیدا کرده‌ام (با این استدلال که تمرین زیاد مهارت ایجاد می‌کند).
اتفاقا این اشتباه بزرگ‌تری است، زیرا براساس تحقیقات انجام شده، افراد خبره در انجام چند کار در یک زمان، ناموفق‌تر از تازه کارها هستند. به عبارت دیگر، برعکس همه امور دیگر در زندگی، هر چه تعداد دفعاتی که شما چند کار را با هم انجام می‌دهید بالا رود، مهارت شما در انجام آن پایین خواهد آمد. در این زمینه به‌خصوص، تمرین کردن بر مهارت شما نخواهد افزود و علیه شما عمل خواهد کرد.
تصمیم گرفتم به صورت آزمایشی به مدت یک هفته اصلا چند کار را با هم انجام ندهم تا ببینم چه اتفاقی می‌افتد. چه تکنیک‌هایی کمک خواهد کرد؟ آیا خواهم توانست تمرکز خود را روی یک کار به مدت طولانی حفظ کنم؟ تا حدود زیادی در این کار موفق شدم. اگر در حال مکالمه تلفنی بودم تمام حواسم به این بود که چه می‌گویم و چه می‌شنوم. در طول جلسات هیچ کاری نکردم و فقط روی جلسه متمرکز شدم. انجام هر عملی را که در کار من وقفه ایجاد می‌کرد تا زمان تمام شدن کارم به تعویق می‌انداختم مانند چک کردن ایمیلی که برایم می‌رسید یا پاسخگویی به کسی که می‌خواست وارد اتاقم شود.
در طول هفته به شش نکته جالب پی بردم:
اول اینکه این کار بسیار لذت بخش بود. به ارزش این کار هنگام بودن با فرزندانم بیشتر از هر موقع دیگر پی بردم. هنگام بودن با آنها تلفن همراهم را خاموش کردم و دریافتم که در این حالت چقدر حضور من بین آنها عمیق‌تر خواهد بود. هیچ وقت به این موضوع فکر نکرده بودم که چقدر یک چک کردن ساده ایمیل می‌تواند توجه مرا از افراد و چیزهای دور و برم دور کند. خنده‌دارتر اینکه برای اولین بار متوجه شدم که برگ‌ها هنگام وزش باد چقدر زیبا هستند.
نکته دوم دستیابی به موفقیت‌های قابل ملاحظه در پروژه‌های پیچیده، از قبیل نامه‌نگاری‌ها و هدف‌گذاری‌هایی که به فکر و پشتکار بالایی نیاز دارند، بود. پروژه‌هایی که معمولا من دوست داشتم حواس خودم را از آنها پرت کنم.
سوم اینکه میزان استرس و نگرانی‌های من به طور قابل ملاحظه‌ای پایین آمد. تحقیقات به عمل آمده نشان می‌دهد که انجام دادن چند کار در آن واحد نه تنها ناکارآ است، بلکه استرس‌زا نیز هست. طی این آزمایش من به صحت آن پی بردم. انجام تنها یک کار در یک زمان مشخص با آسودگی و فراغت خاطر همراه بود. من از تحمل سختی نگه داشتن همزمان تعداد زیادی توپ در هوا آزاد شدم. تمام کردن یک کار و رفتن به کار بعدی قوت قلب زیادی به من می‌بخشید.
چهارم، صبر و طاقتم را برای تحمل همه موضوعاتی که احساس می‌کردم انجام آنها یک نوع اتلاف وقت است از دست دادم. یک جلسه یک ساعته به طرز پایان‌ناپذیری طولانی به نظر می‌آمد. یک گفت‌وگوی بیهوده و کسل‌کننده برایم بسیار مشقت بار بود. تمرکز و عجله‌ام برای به انجام رساندن کارها بسیار بالا رفت. از آن به بعد هنگامی ‌که کاری برای انجام دادن نداشتم خیلی سریع‌تر حوصله‌ام سر می‌رفت. تحمل زمان‌های بیهوده تلف شده را نداشتم.
پنجم، برای کارهایی که احساس می‌کردم مفید و لذت بخش هستند حوصله بی‌اندازه‌ای پیدا کرده بودم. زمانی که به درد دل‌های همسرم گوش می‌دادم دیگر به هیچ موضوعی فکر نمی‌کردم و برای انجام هیچ کار دیگری عجله نداشتم. زمانی که ذهن من درگیر یک مساله مشکل بود، تا حل کامل مساله با پشتکار به آن می‌چسبیدم. هیچ چیز دیگری برای جلب توجه من در حال رقابت نبود، بنابراین با خیال راحت می‌توانستم روی موضوعی که کار می‌کردم متمرکز بشوم.
ششم، هیچ ضرر و زیانی در کار نبود. با انجام ندادن چند کار در یک آن چیزی از دست ندادم. هیچ پروژه ای ناتمام رها نشد و هیچ‌کس از دست من به خاطر به تاخیر انداختن پاسخگویی به تلفن یا ایمیل آنها عصبانی و ناراحت نشد.
چرا از همین لحظه انجام چند کار در آن واحد را متوقف نمی‌کنیم؟
به عقیده من، پافشاری ما برای انجام چند کار در آن واحد به این خاطر است که مغز ما خیلی سریع‌تر از دنیای بیرون حرکت می‌کند. تعداد کلماتی که در یک دقیقه شما می‌شنوید بیشتر از تعدادی است که دیگران حین صحبت ادامی‌کنند. ما کارهای زیادی برای انجام داریم، پس چرا باید وقت تلف کنیم؟ چرا نباید زمانی که پای تلفن در حال گوش دادن به سخنان طرف مقابلمان هستیم، از قدرت مغزی خارق‌العاده مان جهت برنامه‌ریزی برای تعطیلاتمان استفاده کنیم؟
آنچه از فهمیدن آن غفلت می‌کنیم این است که در حال حاضر ما از قدرت مغزمان برای یادگیری مسائل دقیق و حساس، فکرکردن در مورد آنچه که می‌شنویم، افزایش خلاقیت‌مان و وصل ماندن به اتفاقاتی که در اطراف ما می‌گذرد استفاده می‌کنیم. ما از قدرت مغزی مازادی برخوردار نیستیم و غافل شدن از آن نتایج منفی در پی دارد.
چگونه باید در برابر وسوسه‌ها مقاومت کنیم؟
اولین و اجرایی‌ترین پیشنهاد: بهترین روش برای دور ماندن از چیزهایی که تمرکز ما را به هم می‌ریزند و در کارمان وقفه ایجاد می‌کنند این است که آنها را متوقف کنیم. برای مثال؛ من کارهایی مانند نوشتن را که نیاز به تمرکز بیشتری دارند معمولا ساعت ۶ صبح در حالی که اینترنت بی سیمم را قطع کرده‌ام و تلفن‌همراهم نیز خاموش است انجام می‌دهم. در حین رانندگی، تلفن‌همراهم را در داخل داشبورد قرار می‌دهم. آیا به نظر شما این کارها برای ترک انجام چند عمل در یک لحظه مفید هستند؟ شاید. اما بسیاری از ما نباید به خودمان اعتماد کنیم.
دومین پیشنهاد با قابلیت اجرایی کمتر: به عنوان یک امتیاز از شتاب بیشتر در انجام کارها بهره بگیرید. برای خودتان ضرب‌الاجل‌های کوتاه تعیین کنید. همه جلسات را در نیمه قطع کنید. تنها یک سوم از زمانی را که فکر می‌کنید برای به انجام رساندن یک کار نیاز دارید، برای خود در نظر بگیرید.
هیچ چیزی مثل ضرب‌الاجل، جریان کارها را سرعت نمی‌بخشد. زمانی که کارها با سرعت در حال انجام هستند، اگر روی آنها متمرکز نشویم هیچ کاری از دستمان بر نخواهد آمد. شما تا به حال چند نفر را دیده‌اید که حین دویدن در یک مسابقه دو در حال ارسال پیام کوتاه باشد؟ اگر واقعا شما فقط ۳۰ دقیقه زمان تا به پایان رساندن یک سخنرانی داشته باشید آیا فکر می‌کنید که باید آن را یک ساعت طول بدهید، آیا شما بعد از این به تلفن‌های بی موقع و وقفه انداز پاسخ خواهید داد؟
با اینکه انجام چند کار در آن واحد بسیار پراسترس است، جالب است که انجام دادن یک کار با زمان محدود از استرس شما کم خواهد کرد. به عبارت دیگر، هر چه زمانی که جهت انجام کارها به خودتان می‌دهید کمتر باشد، بازدهی و آرامش شما بالا خواهد رفت.
بالاخره، یادآوری اینکه هیچ‌کدام از ما کامل و بدون عیب نیستیم بسیار خوب است. اگر هم هرازچندی، چند کار را به طور همزمان انجام دادید اشکالی ندارد. هنگامی‌که من در حال نوشتن این مطلب بودم پسر کوچکم از من خواست که فیلم مورد علاقه اش را در کامپیوترم برایش پخش کنم. اینطور شد که من در حالی نوشتن این مطلب را در سمت چپ مانیتورم تمام می‌کنم که پسرم هم در حال تماشای فیلمش در سمت راست آن است.
بعضی اوقات، مقاومت کردن در برابر انجام ندادن چند کار در یک لحظه غیرممکن است.

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد

نویسنده: پیتر برگمن-Harvard Business Review
مترجم: عاطفه کردگاری

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2010. | Permalink | No comment | Add to del.icio.us
Post tags: توهم مدیریت همزمان امور, دانلود مقاله مديريتي, مقاله مدیریتی

چگونه مانند یک مدیر ارشد اجرایی بیندیشیم؟

مهدیه تاری — Fri, 14 May 2010 17:30:13 +0000

همواره این سؤال نزد کارکنان سطوح مختلف سازمانی مطرح بوده است: «چگونه می‌توان پله‌های ترقی را از طریق کسب مقام‌های سازمانی طی کرد؟»
پاسخ به این سؤال، ابتدا مستلزم توجه به این نکته است که احراز پست‌های مدیریتی در درجه اول منوط به وجود شایستگی‌های مدیریت در زمینه‌های مختلف فکری، فنی و حرفه‌ای و ارتباطی در کاندیداهای مناصب مدیریتی است. مطالعه و بررسی عملکرد مدیران موفق در عرصه رقابت و کسب و کار جهانی، مؤید وجود یکسری ویژگی‌ها، خصوصیات و توانمندی‌های مختلف در میان آنان بوده که منجر به حصول نتایج مورد نظر و دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان‌های تحت مدیریت و رهبری آنها شده است. احصاء و شناسایی ویژگی‌ها و توانمندی‌های مدیران و رهبران جهانی، عمدتاً با تکیه بر عواملی متعدد صورت گرفته است، اما این ویژگی‌ها که از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زیادی دارای نقاط مشترک و محورهایی یکسان هستند.
بنتون، نویسنده کتاب «چگونه مانند یک مدیر ارشد اجرایی بیندیشیم؟» براساس نتایج بررسی‌های خود، تصریح کرده است که بسیاری از مدیران و رهبران موفق در سازمان‌های مختلف، دارای ویژگی‌هایی مشترک در زمینه‌های مختلف بوده‌اند. این مسئله می‌تواند کلید پاسخگویی به سؤال فوق باشد.
در این کتاب، نویسنده دستیابی به مناصب مدیریتی را به مثابه صعود به قله‌هایی مرتفع دانسته و با طبقه‌بندی ویژگی‌های مدیران برای دستیابی به قله‌های موفقیت و کسب آمادگی لازم در مسیر صعود، در سه مرحله:
- نزدیک شدن به صعود
- در راه صعود
- پر کردن فاصله‌ها
۲۲ ویژگی مهم رفتاری را شناسایی کرده است. او تصریح می‌کند که رئیس و مدیر، به این دلیل به سمت و موقعیت بالایی در سازمان ارتقا یافته است:
- بیشتر از سایرین کار کرده است
- بهتر کار کرده است
- سخت‌تر کار کرده است
- به‌گونه‌ای خودش را از دیگران ممتاز ساخته است
باتوجه به اهمیت این موضوع در سازمان‌ها و بنگاه‌های مختلف، اهم مطالب مندرج در کتاب وی که توسط سازمان مدیریت صنعتی تلخیص شده است، به تفکیک ویژگی‌های احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذیل ارائه شده که برای تمامی سطوح سازمان مفید است.

ویژگی‌های مرحله «نزدیک شدن به صعود»
ویژگی اول: اعتماد به نفس
- بزرگترین مانع رشد، خودتان هستید.
- مدیران برتر، میل دارند بیشتر با افراد متکی به نفس سروکار داشته باشند.
- رؤسای متزلزل به خود اجازه می‌دهند در محاصره افراد ضعیف قرار گیرند.
- به خود امیدوار باشید و بر اهداف خود متمرکز شوید.
- احساس ترس را در خود فرو نشانید.

ویژگی دوم: کنترل طرز برخورد
- چیز چندانی وجود ندارد که بتوانید بر آن کنترل داشته باشید.
- طرز برخورد، تنها حوزه‌ای است که می‌توانید آن را به کنترل خود درآورید.
- توفیق در کسب و کار، بیشتر مرهون گرایش ذهنی شماست تا قابلیت ذهنی‌تان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پیام تلفنی، تفویض اختیار، مدیریت و رهبری در رفتار شما ظاهر شده و انتقال می‌یابد.

ویژگی سوم: پافشاری
- مدیران موفق، از خصیصه پافشاری، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاری، لجاجت نیست که منجر به حماقت شود بلکه تعهد به نتیجه است.
- پافشاری، مقاومت در برابر شکست‌ها و دلسردی‌هاست.
نکته: بدانید چه هنگامی پافشاری کنید و چه زمانی دست از پافشاری بردارید.

ویژگی چهارم: مداومت در بهبود وضعیت
- بهبود مستمر یعنی آموختن چیزهای مهم، مفید و شادی آفرین.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتایج ذیل می‌شود:
-سودمند بودن برای دیگران
-افزایش توانمندی
-برخوردار شدن از تفکری خلاق
-افزایش اعتبار تصمیمات و قضاوت‌ها
-افزایش اعتبار نزد افراد

هشدار:
۱٫دانسته‌های خود را صرف افراد بی‌تفاوت نکنید.
۲٫دانش را برای آزردن دیگران نیاموزید.

ویژگی پنجم: صداقت و پایبندی به اصول اخلاقی
- رهبران موفق از درستکاری و صداقت حمایت می‌کنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقی، نکات ذیل را توصیه می‌کنند:
- کسی را به‌طور عمدی اغوا نکنید
- از گفتن حقیقت خودداری نکنید
- خلف وعده نکنید
- آمرانه برخورد نکنید
- عدم اعتماد شما به دیگران، توجیه کننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشید

ویژگی ششم: اول اندیشه بعد گفتار
- اندیشیدن پیش از سخن گفتن به معنای تقلید از الگوهای ملال‌آور و خسته‌کننده نیست.
این اقدام باعث می‌شود تا:
-با هوش‌تر به نظر برسید
-قدرت بیان و کلام شما افزایش یابد
-اشتباهات گفتاری شما به حداقل برسد
-امکان مشاهده ضعف دیگران فراهم آید

ویژگی هفتم: خلاقیت
- مدیر عالی، اختیار و آزادی غیرعادی بودن را داشته و می‌تواند خطرمتفاوت بودن را بپذیرد.
- برای الگو بودن نزد کارکنان، باید ویژگی خلاقیت را در خود تقویت کنید.
- خلاقیت برای تحقق و دستیابی به چشم‌انداز آینده، شرط مطلوب و ضروری رهبری است.

ویژگی هشتم: فروتنی در انظار
- فروتنی، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، توانایی‌ها و ارزش خویش، با فروتنی سخن بگویید.
- متواضع بودن به معنی پرهیز از رفتار تصنعی فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

ویژگی‌های مرحله «در راه صعود»
ویژگی نهم: سبک‌شناسی
?سبک مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
?سبک نامطلوب عبارت است از: رفتار یکسان در تمام شرایط
?برای بهره‌مندی از سبک مناسب، به نکات ذیل توجه کنید:
-رفتارتان را تغییر دهید تا سبک شما تغییر کند.
-سبک سایرین را بشناسید (حدس نزنید، سؤال کنید).
-به ظاهر فیزیکی خود توجه کنید.
-طرحی عینی برای نیل به مقاصد خود داشته باشید.
-هماهنگی حرف و عمل خود را به دیگران نشان دهید.

ویژگی دهم: شهامت
- شهامت یعنی ریسک کردن در انجام کارهایی که دیگران از انجام آنها بیم دارند.
- برای افزایش شهامت، بیندیشید، صادق باشید و نظر دیگران را جویا شوید.
- لازم است از قید و بند برخی مرزها، محدودیت‌ها، روش‌ها و ضابطه‌ها خارج شوید.
نکته: کمی لجام گسیخته بودن، آسان است فقط دقت کنید که بیشتر مردم چه می‌کنند، آن را انجام ندهید.

ویژگی یازدهم: شوخ طبعی
- شوخ طبعی، عامل یکسان‌سازی برای کوتاه کردن فواصل فرهنگی، مقام و موانع ظاهری است.
- مردم، کسانی را که می‌توانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخ‌طبعی، فشار عصبی را کاهش داده و برقراری ارتباط را ساده می‌کند.

ویژگی دوازدهم: نقش آفرینی
- هر کس در رأس قرار می‌گیرد، تا اندازه‌ای از هنر تئاتر استفاده می‌کند.
- نقش‌آفرینی، یک «راز تجاری» برای مدیران موفق است.
نکات ذیل برای نقش‌آفرینی بیشتر توصیه می‌شود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه دارید تا از این طریق صمیمی‌تر به نظر برسید.
- در برخورد با مدیرتان، تماس چشمی را حفظ کرده، آرام، متین و مصمم باشید.
- طوری بایستید که پرتحرک، جوان و بلندتر به نظر آیید.

ویژگی سیزدهم: جزئی‌نگری
- هر قدر بالاتر بروید، بیشتر تحت تأثیر مسائل کلان قرار می‌گیرد.
- جزئی‌نگری، به مفهوم دقیق بودن و برعهده گرفتن مسئولیت کامل نتایج اقدامات است.
- آگاهی از جزئیات، برای مدیران اهمیت دارد.

ویژگی‌های مرحله «پر کردن فاصله‌ها»
ویژگی چهاردهم: خوب کار کردن و میل به رهبری
- مدیران موفق، کارهایشان را با برتری فنی انجام می‌دهند.
- لازم است که افراد، یک زمینه تخصصی را دنبال کنند.
- در مسیر دستیابی به سطوح مدیریت ارشد، آگاهی از مسائل عمومی در کنار تخصص ضروری است.
نکات ذیل برای تکامل مدیران عالی توصیه می‌شود:
-اعلام صریح انتظارات از کارکنان
-حضور فیزیکی با ظاهری آرام و مطمئن در محیط کار
-ارزیابی خود براساس نظرات دیگران
-پرسش‌های کلیدی از کارشناسان کلیدی

ویژگی پانزدهم: جنگیدن به خاطر کارکنان
- جنگیدن به خاطر کارکنان، در صدر امور قرار دارد.
- حمایت کارکنان از شما، مشروط به حمایت شما از آنان است.
- امتیاز و افتخار را بین کارکنان تقسیم کنید.
- کارکنان نیز می‌بایستی مدیران خود را از فعالیت‌های خود آگاه سازند.

ویژگی شانزدهم: پذیرش اشتباه
- در صورت بروز اشتباه، آن را قبول کرده، اصلاح کنید و از تکرار آن بپرهیزید.
- تکرار اشتباه، مؤید عدم توجه به جزئیات، نگرش ضعیف و نیاز شدید به بهسازی وضعیت موجود است.
- اعتراف به اشتباه نباید منجر به شرمندگی شود.

ویژگی هفدهم: صراحت لهجه
- مدیران عالی، حوصله حاشیه رفتن ندارند.
- صریح و رک باشید. در غیر این صورت اصل مطلب را فراموش می‌کنید و مردد و آسیب‌پذیر به نظر می‌رسید.
- صراحت در صحبت و نگارش، مورد تأکید است.

ویژگی هجدهم: مهربانی
- مدیران عالی موفق، اثبات کرده‌اند که درعین صمیمیت و مهربانی، می‌توان به امور رسیدگی کرد.
- مهربان بودن، بر نظام ارزشی ساده ذیل استوار است:
به مردم احترام بگذارید چرا که آنچه کشت کنید، همان را برداشت خواهید کرد.

ویژگی نوزدهم: کنجکاوی
- جریان رشد از کنجکاوی آغاز می‌شود.
- کلید کنجکاو بودن، طرز و تکنیک برخورد است.
- اطلاعات تازه را فرا بگیرید و اطلاعات قدیمی را شفاف کنید.
- اخذ اطلاعات نباید منجر به خدشه‌دار شدن عزت نفس طرف مقابل شود.

ویژگی بیستم: رقابت‌جویی
-زندگی شغلی یک مبارزه دائمی است، لذا طبعی رقابت‌جو داشته باشید.
- «سختی و مشقت مثبت» ناشی از مبارزه با حریف، مهارت‌های شما را افزایش می‌دهد.
- در هر وضعیتی که هستید، برای «برد آسان» دعا نکنید.
- رقابتی را انتخاب کنید که به نفع شماست.
- رقابت‌های آزمایشی را فراموش نکنید.

ویژگی بیست و یکم: انعطاف‌پذیری
- انعطاف‌پذیر بودن، به معنای بی‌اراده و سست بودن نیست.
- انعطاف‌پذیر بودن، به معنای تعدیل واکنش خود نسبت به شرایط جدید است.
- انعطاف‌پذیر بودن، موجب می‌شود براحتی بتوانید افکار قدیمی را از ذهن بیرون کنید.

ویژگی بیست و دوم: مهارت در قصه‌گویی
- مدیران عالی برای برقراری بی‌وقفه ارتباط، از لطایف و ظرایف موجود در داستان‌ها استفاده می‌کنند.
- هدف از قصه، ارائه اطلاعات شفاف، مفید و مناسب است.
- در این ارتباط، توجه به نکات ذیل ضروری است:
-از تکرار داستان‌ها خودداری ورزید.
-چنته خود را از قصه خالی نکنید.

منبع : ماهنامه صنعت خودرو

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2010. | Permalink | No comment | Add to del.icio.us
Post tags: چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟

ده راه برای افزایش وفاداری مشتریان

مهدیه تاری — Sat, 01 May 2010 20:01:36 +0000

اجازه دهید قبل از اینکه در خصوص ِ مقاله‌ی امروز اطلاعاتی خدمتتان تقدیم کنیم کمی در خصوص ِ شیوه‌ی جدید ارائه‌ی مقالات در پرتال چند نکته‌ای را متذکر شویم.

متاسفانه حجم بیشتری از موضوعات مدیریتی که در طول دوران تحصیل در دانشگاه آموزش داده می‌شود از کیفیت و کارایی لازم برخوردار نیستند. بسیاری از آن نظریه‌ها و سبک‌ها در حال حاضر منسوخ شده و یا در مقطع و شرایط کنونی برای آینده‌ی شغلی دانشجویان کاربردی ندارد. لذا تصمیم گرفتیم در موضوعات ِ مقاله‌هایی که در پرتال ارائه می‌شود و تجدید نظر کرده و مقالاتی که متناسب با شرایط روز بازار کار ، آخرین سبک‌های مدیریتی، کیفیتی و …هستند را خدمتتان عرضه کنیم.

« ده راه برای افزایش وفاداری مشتریان» عنوان مقاله‌ای ست که به قلم « لوری گرین وال» نوشته شده و « زهره اشرف» مترجم آن است. این مقاله توسط گروه شیفتگان آفتاب ارائه شده است . در معرفی ِ این گروه آمده است :

گروه شیفتگان آفتاب با همراهی تعدادی از متخصصان مدیریت و سامان‌دهی فروش و با هدف ارایه‌ی خدمات مشاوره و راهبری امور توسعه بازار و مشتریان سازمان‌ها، تشکیل شده است.

رکن اساسی فعالیت این گروه، ارایه‌ی مشاوره و اجرای راهکارهای بازاریابی و توسعه و سامان‌دهی فروش سازمان‌هاست.

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های گروه شیفتگان آفتاب آن است که به عنوان یک مشاور تنها، راهکار نظری به سازمان‌ها ارایه نمی‌کند، بلکه خود هدایت اجرا و به بار نشستن راهکارهای پیشنهادی را بر عهده می‌گیرد و تضمین می‌کند. ( سایت رسمی گروه)

این مقاله از لینک زیر قابل دانلود است.

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2010. | Permalink | One comment | Add to del.icio.us
Post tags: ده راه برای افزایش وفاداری مشتریان

مدیریت شبکه

مهدیه تاری — Mon, 19 Apr 2010 15:39:46 +0000

مدیریت شبکه یا مدیریت شبکه‌ای عنوان مطلبی‌ست که « مرتضی گودرزی» یکی از دانشجویان مدیریت صنعتی دانشگاه گیلان برایمان ارسال کرده است. اگر شما هم مطلبی دارید که احساس می‌کنید می‌تواند برای دوستانتان هم مفید باشید می‌توانید از طریق این فرم برایمان بفرستید تا آنرا با نام خودتان در سایت منتشر کنیم.

مقاله‌ی مدیریت شبکه را از لینک زیر با فرمت PDF و به حجم ۹۵ کیلوبایت دریافت کنید.

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2010. | Permalink | No comment | Add to del.icio.us
Post tags: network management, مدیریت شبکه, مدیریت شبکه‌ای

مدیریت ِ آهسته

مهدیه تاری — Thu, 08 Apr 2010 20:45:59 +0000

دیر زمانی نیست که عبارتهایی مانند : ” در جهان پر شتاب کنونی ” . . . بسیار شنیده می شود. انسانها در همهمه ، شتاب زدگی و سرعت غوطه می خورند. به هم توصیه می کنند که از این قافله پر شتاب عقب نمانند و چنان بر همراهی این قافله تمرکز کرده اند که دیگر فرصتی برای درنگ و تامل در اینکه : ” به کجا می روم ؟ ” باقی نمی ماند. مدیران ، سرعت را سرلوحه کار خود قرار داده اند و جنبش های کیفیت هم نتوانسته اند اولویت های مدیران را در شتاب برای رسیدن به هدف ها ، کنترل کنند. مفهومی که از مدیریت زمان در ذهن ها نقش بسته ، رسیدن به هدف در کوتاه ترین زمان است. غلبه کمیت بر کیفیت در اولویت ها از همین جا آغاز می شود و در جهان تجارت مدار امروزی ، شرکت هایی که عمر مدیریت مدیران آنها کوتاه است ، به این غلبه دامن می زنند.
نکته ای که از آن غفلت شده ، این است که ” برای سریع بودن ، نخست باید آهسته بود و همه چیز را درست دید “. بر این پایه ، جنبش جدیدی آغاز شده و شاید هم بنیان پارادایم جدیدی در حال شکل گیری است. واژگانی مانند : مدیریت آهسته ، شرکت آهسته ، شهر آهسته ، غذای آهسته ، اندازه گیری یا سنجش آهسته ، کسب و کار آهسته ، خبر نگاری آهسته و . . . یک به یک وارد ادبیات نوین می شوند. این مفاهیم شیوه زندگی و کار در دوره کنونی را به چالش می کشند و تضادهایی را در ذهن پدید می آورند. کارلو پترینی جنبش غذای آهسته را پایه گذاری کرد و شاید آن زمان کمتر کسی فکر می کرد که فلسفه او الهام بخش جنبش های گوناگون آهستگی شود. نگرشی که رویکردی دوباره به داستان مسابقه لاک پشت و خرگوش دارد و بار دیگر توانمندیهای لاک پشت ها را به رخ خرگوش های بازیگوش می کشد. گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگی به معنی همیشه آهسته بودن نیست.

تاریخچه :
حدود ۲۲ سال پیش (۱۹۸۶) در ایتالیا ، در اعتراض به تجاوز fast food ها یا غذاهای سریع به سبک زندگی سنتی نواحی مدیترانه ، جنبش غذای آهسته به وسیله یک رستوران دار به نام کارلو پترینی پایه گذاری شد. جنبش غذای آهسته در بیانیه ای در سال ۱۹۸۹ وضعیت را اینگونه بیان کرد : ” ما برده سرعت شده ایم و خود را در برابر ویروس خطرناکی که زندگی سریع نامیده می شود باخته ایم ، این ویروس عادتهایمان را از بین برده ، حریم خصوصی خانه هایمان را مختل کرده و ما را مجبور ساخته که از غذاهای سریع استفاده کنیم. ”
اصول جنبش پترینی ، انتخاب محصولات تازه محلی ، آماده سازی آن بر اساس شیوه های سنتی ، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود ، و شعار جنبش : ” مردم خواستار کاهش صرف زمان در آشپزخانه هایشان هستند ، اما دوست ندارند این کار به بهای از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذیه درست تمام شود”. کیفیت غذاهای سریع مورد پرسش بسیار است و علاوه بر آن ، استفاده از آنها نوعی اعتیاد به سریع تر و بیشتر خواستن را به وجود می آورد.
غذاهای سریع ، جاده های سریع ، نیایش های سریع ، خواندن سریع ، پیاده رویهای سریع ، رشد سریع و همه چیز سریع ! شمایی از زندگی در عصر مدرن است. بسیاری از واژگان و خطوط ، صداها و نشانه ها و بسیاری از نیازها و خواسته ها در طول مسیر ” مسابقه به سوی موفقیت و به دست آوردن نتایج ” ، نادیده گرفته می شود. آهنگ تند زندگی جایی برای تفریح ، استراحت ، تعمق و روابط معنی دار بر جا نمی گذارد. در واقع زمانی که از راه زندگی سریع ذخیره می شود ، پیش از آن هدر رفته است ، چرا که در بسیاری از مواقع اصلاح اشتباه هایی که بر اثر عجله زیاد حاصل شده ، وقت بیشتری طلب می کند و در پایان یک روز پر شتاب ، افراد چنان خسته اند که نمی توانند از لحظه های باقی مانده روز لذت ببرند.
پترینی می گوید : ” در جهان مدرن ، گاهی سرعت آنچنان بالا می رود که افراد نمی توانند هم پای تغییرات پیش روند”. با این وجود پرسش این نیست که چطور باید سریع تر حرکت کرد تا کار بیشتری انجام شود ، پرسش این است که چگونه می توان برای زندگی بهتر ، از وقت ، هوشمندانه تر استفاده کرد. در واقع ، نباید تصور کرد که مدرنیته و آهستگی مخالف یکدیگرند ، بلکه آهستگی ، یک استراتژی برای هدایت و معنی دادن به مدرنیته است و می خواهد توازنی بین سنت و مدرنیته ایجاد کند.
بر اساس این انتقادها ، جنبش غذای آهسته ، پایه جنبش بزرگتری شد که اروپای آهسته نامیده شده است. این جنبش اساسا حس شتاب و سرگشتگی ناشی از حرکت جهانی شدن را (که کمیت را جایگزین کیفیت در همه شئون زندگی کرده است) مورد پرسش قرار می دهد و بر یادگیری دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترین وجه ممکن و نه به سریع ترین وجه ممکن ، تاکید دارد.
یک گروه میلانی به نام ” هنر آهسته زندگی کردن ” ، ۱۹ فوریه را به عنوان روز جهانی آهستگی نام گذاری کرده است. این کار برای نخستین بار در سال ۲۰۰۷ با این امید آغاز شد که این روز , روزی برای لذت بردن ، تعمق ، حرکت در راستای آهستگی و کمک به انسانها برای یافتن راهی برای آرامش در محل کار ، خانه و یا هر جای دیگر باشد. در عین حال ، یک روز بین المللی آهستگی نیز توسط گروهی در مونترال کانادا و چند کشور دیگر در ۲۱ ژوئن اعلام شده است.
خبرنگاری آهسته ، به امید فراهم آوردن جایگزینی برای سیستم پرشتاب دنیای اخبار سریع ، رویکرد جدیدی را برای گزارش اخبار در پیش گرفته است که در آن داستان ها با کالبد شکافی دقیق حقایق پدید می آیند و شهرهای آهسته شبکه ای جهانی از شهرهای کوچک و بزرگ اند که مدیران آنها ترجیج می دهند ساختمانهای قدیمی را ترمیم کنند و به جای توسعه تفریح گاهها در مکان های ویژه ، پیاده روهای طبیعی بیشتری ایجاد کنند و کیفیت زندگی شهروندان خود را بالا ببرند. از سر گرفتن توجه به کیفیت ، ماهیت و اصالت ، با در نظر گرفتن ارزش ها و هنجارهای مسئولیت اجتماعی ، از راه درگیر کردن افراد از پایین به بالا ، مفهوم اصلی همه این جنبش هاست.

مدیریت آهسته :
به نظر می رسد این فلسفه می تواند به خوبی راهگشای مشکلات کنونی مدیریت سازمان ها باشد. در دنیای مدیریتی فشار زیادی برای دستیابی سریع به نتایج و به تبع آن تصمیم گیریهای سریع وجود دارد. مدیران درگیر یک سیر دایمی از تصمیم های طوفانی هستند که فقط تا بحران بعدی کارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحرانی به بحران دیگر می روند. مدیریت آهسته تلاش می کند مشکلات و چالش های جاری درون سازمانهای مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ کردن و مقایسه از طریق پرسش و تشویق به مناظره است. پرسش هایی نظیر : ” آیا تمام کار مدیریت دست یافتن به سود کوتاه مدت است ، یا باید به دنبال هدفهای پیوسته بود ؟ آیا سهام داران ما تنها مشتریان مان هستند ، یا دیگر گروه های ذینفع مشروع را نیز باید در نظر گرفت ؟ ”
غذای آهسته نگاه ها را متوجه کیفیت محصولات ، آماده سازی و مصرف غذای روزانه می کند و مدیریت آهسته می کوشد این ایده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتیجه مطلوب برسد. مطرح کنندگان مدیریت آهسته قصد دارند آن را در فعالیتهای روزمره به صورت مفید ، اساسی و سازنده منعکس کنند.
شرایط اقتصادی امروزی برخی چالشهای منحصر به فرد را برای کسب و کارها به وجود آورده است و وقتی اقتصاد در حال رشد است بسیاری از کسب و کارهای کوچک نمی توانند با تقاضاهای رو به رشد برای محصولات و خدماتشان همگام شوند. پس به تمرکز اولیه آنها روی پاسخ گویی به سفارشها خواهد بود و بنابراین صاحبان این کسب و کارها زمان کمی صرف یک نگرش استراتژیک همه جانبه برای کسب و کار می کنند. امروزه ، سازمانها در همه بخشها (چه خصوصی و چه نیمه دولتی و دولتی) با مسایل بسیار پیچیده ای رو به رو هستند که پاسخ گویی به آنها مستلزم تدوین و متوازن ساختن دقیق استراتژی هاست.
یک مثال : نتیج یک مطالعه که به وسیله موسسه رهبری و مدیریت (Institute of Leadership and management) صورت گرفت ، حاکی از آن بود که نزدیک به ۴۰۰ هزار کارگر بریتانیایی که در سنین ۱۸ تا ۲۴ سالگی هستند معتقدند مدیرانشان مانع پیشرفت آنها هستند. از نظر آنها شیوه قدیمی مدیریت دیکتاتوری ، اصلی ترین مشکل مدیریتی به حساب می آید که در نتیجه آن مدیران در جسنجوی فرد دیگری هستند که اشتباهاتشان را به گردن او بیاندازند و از کارکنان انتظار دارند هر چه را که به آنها گفته می شود بی چون و چرا انجام دهند. بنابر این آنها به زیر دستان شان اجازه دخیل بودن در تصمیم ها را نمی دهند و مانعی برای پیشرفت آنها محسوب می شوند.

مدیریت همبرگری:
“مدیریت دیکتاتوری ” ، ” افرادی که تقصیرها را به گردن دیگران می ‌اندازند ” ، ” مدیرانی که مباحثه را سرکوب می ‌کنند و انتظار اطاعت کورکورانه دارند ” و . . . اینها همه به نظر آشنا می ‌آیند ولی به هیچ وجه نمی ‌توان آنها را معلول ” شیوه مدیریت قدیمی ” دانست. در واقع اینها به وضعیت امروزی سازمانها بسیار شبیه ‌تر است ، سازمان ‌هایی که با شیوه مدیریتی اداره می ‌شوند که ما آن را ” مدیریت همبرگری ” می ‌نامیم ، یعنی : ” فرایند انجام هر کاری با بیشترین سرعت و کمترین هزینه ممکن “.
وقتی همه کارها باید دیروز انجام می ‌شد ، یعنی همه کارها عقب است ، دیگر زمانی برای بحث یا پرسیدن در مورد مساله ای وجود ندارد. اطاعتی کورکورانه نیاز است ، چرا که تنها با این روش می ‌توان پاسخ ‌گوی نیاز پیوسته به سریع‌تر بودن و کمتر مصرف کردن منابع بود.
اما همانند هر کالای ارزان و بنجل دیگر ، مدیریت همبرگری نیز به خوبی کار نمی‌کند ، در حالی که کسانی که از آن استفاده می‌کنند همیشه توجیهی برای ندیدن این حقیقت ، که ناکارایی آنها به خاطر روش‌هایی است که به ‌کار می ‌برند ، پیدا می ‌کنند.. محصول این سیستم ، مدیرانی هستند که در دام تقاضاهای انباشته ‌شده گیر کرده‌اند ، زندانی روزمر‌گی شده ‌اند و زمانی برای دیدن فرصت‌ ها ندارند. در حالی که در بیشتر موارد تقاضاهای انباشته ‌شده از شرایط کاری واقعی مدیران ، ناشی نمی ‌شود و بر اثر چگونگی برخورد آنها با این موقعیت ‌ها است. آنها می ‌دانند که برخی از جنبه ‌های کاریشان مهمتر هستند ولی وقتی برای پرداختن به آنها پیدا نمی ‌کنند و همواره خود را زیر فشار زمانی احساس می ‌کنند.
بیشترین خطر ، زمانی است که کسی فکر کند این مسایل گریز ناپذیرند. کسانی که اینگونه می ‌اندیشند معمولا خیلی پر کارند اما در پاسخ‌ گویی درست و موثر به تقاضاها کوتاهی می ‌کنند. این مدیران تقاضاها را به خاطر امتیازشان می پذیرند و سعی در پاسخ‌ گویی به آنها دارند و به ندرت از خود می ‌پرسند که ” آیا واقعا این کار معنی می ‌دهد ؟ ” و یا ” می‌توان آن را به شیوه ‌ای دیگر انجام داد ؟ “. به خاطر احساس همیشگی زیر تیغ بودن ، این مدیران هرگز وقت کافی برای پرسیدن اینکه ” آیا من دارم کار درستی انجام می دهم ؟ ” را پیدا نمی ‌کنند.
بیشتر مدیران نمی ‌توانند بپذیرند که یک روز پر از مشغولیات گوناگون غیر مرتبط ، به ‌واقع کم‌ کارترین روز است ، روزی که دست کم نظم فکری و بیشترین صرف انرژی عصبی را به دنبال دارد. نظر سنجی دیگری که نتایج آن در پی می ‌آید ، حاکی از آن است که تمام وقت و هزینه‌ ای که صرف آموزش مدیران برای چگونه بر انگیختن افراد می ‌شود ، به دلیل زیر بنای سیستم سازمانها که به ایجاد اثری مخالف پاداش می ‌دهد ، بیهوده است.
یک مثال : مطالعه ‌ای که توسط گروه مشاوران مدیریت Hay Group صورت گرفته مشخص میکند که تنها ۱۵ درصد کارگران بریتانیایی خودشان را بسیار با انگیزه توصیف می ‌کنند و یک چهارم بیان کرده‌اند که مشکلی با شغل ‌شان ندارند. ۱۰ درصد گفته ‌اند که کاملا بی ‌انگیزه‌اند. کمتر از نصف آنها اظهار کرده‌ اند که شغل ‌شان را دوست دارند و تنها ۱۷ درصد عنوان کرده ‌اند که در شغل رویایی خود هستند.
بنابر این به نظر می ‌رسد مدیران کارنامه ضعیفی در مورد انگیزش کارکنان خود ارایه داده‌اند. اما نباید تنها مدیران را گناهکار دانست. این مشکل به ماهیت محیط کاری امروزی باز می ‌گردد. در رویارویی با سر رسیدهایی که به سرعت از راه می ‌رسند ، فشار مستمر برای از گوشه و کنار هر چیز زدن ، تعیین هدفهای کوتاه مدت بی ‌معنی و فراهم نیاوردن زمان و فضای لازم برای درست انجام دادن کارها ، ایجاد انگیزه قوی در افراد ، یک معجزه است. هنگامی که سیستم ، وقت لازم برای انجام کار خوب را به افراد نمی ‌دهد ، منابع مورد احتیاجشان در اختیارشان قرار نمی ‌گیرد و هماهنگی مناسبی بین زندگی کاری و خانوادگی وجود ندارد تا فعالیت ‌هایشان را پشتیبانی کند ، نمی ‌توان به گونه ای مصنوعی افراد را بر انگیخت. در مورد خود مدیران چطور ؟ آنها نیز موقعیت خوبی ندارند. ترکیب کاغذ بازیها ، فشارهایی که هر روز بیشتر می ‌شود و نبود پشتیبانی مناسب از جانب روسا ، بوروکراسی کور ، منابع ضعیف و نبود اصول راهنمای لازم برای کمک ، از جمله مشکلات آنها است.
کمتر از نصف آنها اعتقاد دارند که از تمام مهارت‌ هایشان در شغل ‌شان استفاده می ‌کنند و تنها ۳ نفر از ۱۰ نفر بیان می ‌کنند که : ” تمام توان ‌شان را به کار می ‌گیرند “. بیش از یک سوم مدیران در مروری به دوره‌های کاری ‌شان ، وقتی به عقب باز می ‌گردند آرزو می ‌کنند که مهارتهای بیشتری کسب کرده بودند و بیشتر از دو سوم آنها فکر می ‌کنند که احتیاج به تبادل نظر بیشتری با همتایان و همکاران خود دارند. بنابر این ، اینکه سازمانها را تنها شامل مدیران بدانیم ، بدین معنا که مدیریت تنها جزء سازمان است که همه احساس نارضایتی ‌ها و مشکلات به آن باز می ‌گردد و یا مدیران را دوای هر دردی بدانیم ، در حالی ‌که بسیاری از مسایل پیش آمده در سطح عملیاتی به آنها مربوط نمی ‌شود ، اشتباه است.
مدیریت آهسته در جستجوی دیدگاه ‌های دیگری است که روی توسعه مفاهیم اقتصادی – اجتماعی سازمانها و سازماندهی تمرکز دارند. مدیریت آهسته هم به مدیران اجرایی و هم به کارگران توجه دارد و با هدف حمایت از مدیر و کارگر در به ‌دست آوردن کیفیت حقیقی ، مدیران را به عنوان متخصصانی که کارهای روزمره را سازماندهی می ‌کنند در نظر می ‌گیرد. مدیریت آهسته این پرسش را مطرح می ‌کند که : ” در شرایطی که فلسفه مدیریت و تجارت ، خلق ارزش است و این موضوعی نیست که به سرعت اتفاق بیفتد ، آیا مدیران حق دارند به هر بهایی سریع باشند ؟ “.
در حال حاضر واژه ارزش اهمیت واقعی خود را از دست داده است. چشایر (Cheshire) تعریف نوآوری را در مقاله ” نوآوری آهسته از ارزش ” این‌ گونه یاد می‌ کند : ” نوآوری ، ترکیبی از خلاقیت و دانش است که خلق ارزش را جستجو می ‌کند. آنچه که ما در دهه گذشته با آن رو به ‌رو بودیم ، حرکت سریع کسب و کار بود و این یعنی پایان خلق ارزش. مدیریت دیگر به این موضوع توجهی نداشته و در عوض به خلق پول می ‌پردازد و عددها و رقمها را اداره می کند. برای آنکه خلق ارزش دوباره هدف اصلی کسب و کار شود ، باید آهسته ‌تر حرکت کرد. اما پارادایم و الگویی که مدیران را به این خواسته برساند و ابزاری که مدیریت را آهسته ‌تر کند و توجه به مسئولیتهای اجتماعی شرکتها و اخلاقیات و توسعه پایدار را پیوسته مورد نظر آنها قرار دهد ، در دست نیست و این چالشی واقعی برای کسب و کار امروزی است. ما باید توجه ‌مان را معطوف به خلق ارزش کنیم. خلق ارزش برای همه و نه خلق پول برای عده‌ای معدود. ” چشایر بر این باور است که : ” در جهان آهسته ، هدر رفتن و زیان کمتری وجود دارد و زمان ، قدرت ابتکار بیشتری را برای استفاده از منابع در اختیار قرار می ‌دهد. ”

منابع :

www.vanwoodman.com
www.slowcompany.com
www.cookinglight.com

ترجمه :

http://iran-eng.com

آیا شامگ را دیده‌اید؟

© پرتال آنلاین گروه مدیریت دانشگاه گیلان, 2010. | Permalink | No comment | Add to del.icio.us
Post tags: slow management, مدیریت ِ آهسته